吉宁先生毕业于康奈尔大学，分别获得管理学硕士及人力资源管理博士学位，曾就职及服役于多家世界500企业，组织管理及人力资源管理专家。吉宁先生2005年加入贝恩，现于波士顿总部担任全球副董事/董事经理(Principal)一职，负责贝恩咨询全球及大中华区人力资本咨询业务，同时他还参与贝恩咨询在全球范围内的招募工作。在加入贝恩前，他曾于IBM总部担任人力资源经理一职。
《经理人》：能否请您先简单介绍下贝恩目前在华的运营现状?
吉宁：贝恩咨询在大中华区的总部最早设于香港，后曾设于上海及北京，目前我们在中国的咨询顾问大约有200多人，业务主要集中在战略、运营及绩效提升这几块。
《经理人》：贝恩的内部结构或者说职业发展路径是怎样的?
吉宁：贝恩咨询相较于其他咨询机构而言更为扁平化，目前我们设有associate consultant、consultant、case team leader、manager及principal这几个职级，再往上就是partner合伙人。一般我们招聘的应届毕业生都是从实习顾问或助理顾问开始做起。
《经理人》：这种职级制度在全球范围内是统一的吗?
吉宁：我们所有的管理体系及流程在世界各地都是一样的。
《经理人》：您认为贝恩与其他咨询公司相比不同的地方在哪?
吉宁：就我个人的看法而言，我觉得首先一点是贝恩咨询追求的是咨询的true north“正北方”，我们始终保持一个专业者的中立态度来对待我们的客户及咨询项目，相比方案本身而言我们更看重客户后续的绩效及能力改善;另外一方面，跟其他机构相比，我们的团队可能会更多的参与到客户公司的管理过程之中。很多咨询机构比如麦肯锡不愿让顾问参与到除项目沟通、调研等方案制订以外的活动当中，他们担心这将会影响顾问本身的判断力。但贝恩不是这样的一个方式，我们十分关注项目的执行力度及结果效应，这也就需要我们尽可能多地去参与到客户公司日常的管理及运营活动中去。对于贝恩来说，方案或报告完成并不代表着项目的终了，相反，更多时候只是代表项目才刚开始或者刚刚进入主题。我想，这样的思维模式对于很多没有什么经验、刚刚踏入这个行业的应届生而言将会是一笔很可贵的财富，对于他们以后职业生涯的发展是很有益的。
《经理人》：你们每年在中国大约会招聘多少新的顾问?
吉宁：这个不一定，因为我们的同僚招募和每一年整个公司的基本情况是有联系的，就这几年来讲的话，在整个大中华区我们每年大约会补充几十人左右的新鲜血液。
《经理人》：您觉得现在的大学生更应该关注塑造哪些方面的能力?
吉宁：我感觉现在的学生太过于关注“硬技能”的塑造以至于忽略了对“软能力”的培养。
《经理人》：“硬技能”与“软能力”分别指哪些?
吉宁：硬技能的话就是我们传统所讲的知识水平与专业技能，所谓软能力更多是指一个人的talent(注：天赋)有多少。
《经理人》：贝恩在招聘过程中更看重的是哪方面的能力?
吉宁：首先，无论是应届毕业生还是有社会经验的候选人，贝恩都不会对专业做出限制，我们更看重的是候选人的职业发展潜力和他本身的一些基本素质条件，而这些都不能从所学专业上找到答案。候选人的基本素质条件决定了他日后能否成为一名合格的咨询项目顾问，这些素质条件包括沟通表达能力、框架式思维、逻辑性以及领导力等。咨询工作需要将你所做的情势研究与调研结果转述给客户企业的管理及决策层，这样就需要缜密的逻辑性及带有说服性质的表达能力;框架式思维能力也很重要，咨询顾问很多时候面对的问题不是传统的线性思考方式所能解决的，而是需要更多维度、发散式的看待以及处理问题;当然一定程度的领导能力对于一名咨询顾问而言也是十分重要的。
《经理人》：你们通常是怎么在面试过程中发现这种能力?
吉宁：我们会通过真实的互动模拟案例来辨识候选人的能力与特质。
《经理人》：最后，可否请您介绍下贝恩是怎么培训新员工的?
吉宁：从新员工进入公司的第一天起培训就已经开始了，我们很重视对于新员工的多元化培训，并为他们提供全方位的全球培训计划。每一年在总部波士顿、香港及墨西哥等城市都会举办新员工的入职培训。这些新员工来自全球各地，在培训项目中聚到一起，共同合作、探究如何解决实际的商业问题。同时我们在公司内部还设有网络虚拟大学向员工提供所需的培训资料，另外我们还有国际交流项目，为绩效卓越的助理顾问们提供更多的交流与学习机会。
采访后记：
作为全球最知名的管理咨询公司之一，贝恩一直以骄人的成绩领先于行业，而其在人才甄选方面的要求也近乎苛刻。透过与吉宁先生的访谈，使我们对贝恩咨询公司的价值观及用人策略有了初步了解。在市场竞争瞬息万变的时代，宝贵的人力资源财富无疑将是企业制胜的法宝。