没有人一开始就想成为坏主管，但担任主管的角色，却有可能把某些最有才华的领导人，变成事必躬亲的微观管理主管。某些情况下，主管根本不知道自己逐渐养成这种坏习惯，直到开始失去部属、生产力和权力之后才发现。
你是否担心自己可能是微观管理的主管？如果是这样，你该如何抗拒自己微观管理的倾向，而且更重要的是，你该如何永远消除你微观管理的名声？采取下列步骤向你的团队展现，你真的已经戒除微观管理的习惯。
不再一直检查进度
你可能认为，经常查核某项计划的进展情况，会对部属有帮助，但你员工的想法可能与你不同。承认吧：你是在严密监看他们。你不应该一直去检查员工的进度，而应该让他们来找你。设定这种期望的一个好方法，就是安排定期会议，讨论当前计划的进度。例如，在与你的销售团队开会时，你可以讨论不同的潜在销售机会各自进展如何，并脑力激荡想出一些方法，可以在下周开会之前让每个机会都能有进展。如此一来，员工就知道你预期何时接到最新进度报告，并根据这一点来规划他们的工作。采用这种方法还可以让你聚焦在结果，而不是每一项任务、客户或计划的微小细节。
信任你团队的专家
你是否发现，即使你毫无设计经验，仍总是告诉你的设计师应该在某项计划里使用哪些颜色？你是否告诉过文案，你要否决他修改的文法，因为你认为另一种表达方式看起来比较好？如果你对这两个问题中任何一个的回答是肯定的（或者两者都是肯定的），就表示你没有给予你团队成员自主权，让他们运用自己的专业。你可能很想要合理化自己的微观管理作风，因为你认为自己身为主管，必须知道所有的答案。其实并非如此。你身为上司的职责，是要看出哪些是最好的构想，而不见得都要由你自己提出最好的构想。
请提醒自己，你当初为何雇用那位设计师和文案。显而易见的提示：是为了他们的专业知识。你团队的专家对目前执行的工作有更深入的见解，因此他们更可能看出和善用潜在的机会。你应该运用你对于必须完成的任务的一般知识，以便安排合适的人员担任合适的职位。接下来，管理你那些专家的关键，在于清楚沟通你的需求，为他们提供完成任务所需的支持和资源，然后信任他们去执行任务。
就算觉得不放心，还是要多授权
你身为高阶主管，有实际的营收目标和销售目标要达成。所以，当关键任务出现时，你可能会倾向遵循一句老生常谈：“如果你想妥善做好一件事，那就亲自动手。”你不让新人尝试负责一项重要任务，而是说服自己最好让他在一旁观察学习，而不是边做边学。但这种方法对你团队的未来并不是好现象，也不利于你摆脱微观管理的名声。
相反地，你应该让员工尽早负责较困难的任务。举例来说，人工智慧服务公司Node.io的营收主管葛瑞格．麦贝斯（Greg McBeth）让他的销售人员尽早且时常参与交易。他表示：“你不必担心让他们在销售拜访行程当中初试身手。之后，你应检讨现场会议内容或会议录音，查核他们做对了哪些事，以及下次应该改进的事项。”如果你在事后提供回馈意见，而不是在开会当中出面介入，你就会成为支持员工的教练，而不是微观管理的上司。
尽管麦贝斯坦承，他无法指导团队成员应付每次的突发事件，但他认为，实际执行的经验是学习的关键部分。盖洛普公司（Gallup）的研究显示，扩大授权给你的团队，会产生一些成果：相较于深入管理公司日常细节工作的领导人，拥有授权才能并善用这种才能的企业领导人，可以孕育更大的成长和商业成功。
下一次当你发现自己深陷在员工任务的微小细节当中时，先深吸一口气，然后慢慢脱离那个情况。你几乎一定能找到微观管理以外的做法。相信别人会在需要帮助时告诉你，而且他们知道自己在做什么，这种想法从长期来看会对你有所助益。授权你的团队承担更多职责，你就会发现自己的担心和控制都大幅减少了。