我在沃尔玛（Walmart）担任执行副总时，曾雇用一位杰出的战略专家来制定山姆会员店（Sam’s Club）事业部的营销战略。她的成效良好；营销活动很简单，可是很切合重点。我们变得亲近，我认为雇用她是成功的决策，直到一位团队成员来找我商量。原来这位战略专家对同事一直很恶劣，让他们觉得被边缘化、没有价值。这情况已经持续超过一年，团队中的许多人都在考虑离开。经过这么久我都没有注意到这个问题，于是立即采取行动解雇她。
危机并未就此结束。虽然我得以说服团队的顶尖人才留下，但还是花了几年才赢回他们的信任。这整件事的结局本来可能完全不同。现在回顾，我看出当时自己只注重结果，因而让那位战略专家得以那样对待同事。我也了解到，团队迟疑不敢说出来，让有害因素持久不衰。最终，每个人都有责任，无论他们在组织结构图的位置，人人都有责任在有毒的职场文化中采取行动，以身作则。
从那次经验，我发展出几种战略，以协助我与全公司的团队成员一起找出方法，预防有毒文化生根发展。这种战略的关键，是让每个人都找出自己在支持或打击有毒文化上能发挥的作用。
找出你能发挥的作用
团队成员有两种：被动推动者与主动推动者。被动的推动者（我就是这种）通常不知道发生的情况。他们往往立意良善，却被“成就模式”蒙蔽，只想推动成果。他们考虑的事情不够周详，忽略了更多应考虑的事项，天真地相信领导人经营时所根据的价值体系和领导风格与他们一样。在我的例子中，我是被动的推动者，因为我只看到团队交出的成果，一直忽略达成这些结果的过程中发生了什么事，因而继续助长这种行为。
主动的推动者确实了解情况，却没有采取行动。他们经常身处问题灾区，最能描述与记录详情，因此对打击有害行为来说不可或缺。但他们可能因为觉得自己地位不足以提出抱怨，或害怕引发负面后果，而犹豫不决，不敢开口说出正在经历的事情。他们假设别人会表态、合理化认为现况也许没那么糟，或延迟行动，等到有更多证据来证实他们的不确定感。
采取行动
被动的推动者必须制定战略，深入调查达到成果的方法，并在问题发生时迅速行动。最好的做法就是让团队能够看到他们。像是安排在办公室“走动”的时间，路过打声招呼，或是进行一对一会议，这些简单的行动都是展现信任的实用技巧，同时也能查证团队的行为与成果。这也给予团队成员一些合理的接触点，好让他们提出忧心的事，而不必正式安排秘密会议来提出。
主动推动者必须体认到，选择不开口其实就是选择助长这种行为。他们必须明白，自己有义务培养健康与尊重的工作环境；而行动的第一步，就是先找到他们信任，且能提供建议说明可如何处理这种情形的人，或找有权力采取行动的人。
在我的案例中，解雇那名战略专家之后，我与团队共同制定并落实一项改善参与度的正式计划，能够由上而下打开沟通管道。计划包含一套能见度战略、定期领导力评估，与赋予团队成就感的强化战略。这提供了机会，可示范与奖励以价值观为基础的行为，也慢慢灌输信任的文化，以及对沟通与担忧的开放态度。
促进文化健康
如果领导人能明确而积极地示范无法容忍什么事情，员工就会明白自己的担忧会被听见，且会被认真对待。我没有做到这一点，因为我被那位战略专家带来的优异成果所蒙蔽，但这最后会对团队文化造成的伤害，本来可能导致更高的代价。研究显示，如果员工觉得自己的意见有被听到，组织就能获得更好的成果。一项研究发现，一家全国连锁餐厅的主管如果能接触到高层领导人，说明他们的构想与表达疑虑，公司就能省下160万美元，流动率降低23％。此外，好几家金融公司表示，如果员工有更多机会表达意见，公司就会有更好的财务与营运成果。
决定坦白直言以对抗有毒文化，可能是员工在职涯中所面临过最困难的决定之一。我很感激那位最后把他们的担忧告诉我的同事，我也很高兴自己能迅速行动，控制了进一步的损害。那次经验教会我，赋权给组织中每位员工好让他们为组织负责，非常重要。
文|Celia Swanson