我身为统计学家，很欣赏应用统计学先驱威廉．爱德华兹．戴明（W. Edwards Deming）说的话：“我们相信上帝。但上帝之外的任何人都必须凭资料说话。”不过我也是社会科学家，因此必须警告你，许多决策者过度热切寻求数据资料，从一无所知出发，持续寻求资料，但从未能改善他们的决定。是否有方法可以在两个极端之间找到最恰当的位置？有的，第一步就是建立一个简单的决策习惯：提前做出预设决定。
决策的关键，是在你寻求资料之前先架构决策环境；可惜，资料科学课程通常没有教授这种技能。要学习它，你必须注意社会科学和管理科学。遗憾的是，在我们最需要这种技能的地方，也就是作为领导和管理资料科学计划的一项技能，我们传授的还不够。甚至在统计学方面（这是在不确定情况下作出决定的学科），学生面对的大多数练习，都已预先架构好背景环境。你的教授通常会为你建立假设和／或架构问题，这样就只有一个正确答案。只要有正确答案，决策者就已经把通往决策的路铺好了。
许多决策者认为，当他们检视数字、形成意见、执行决策时，就算是资料驱动的做法。可惜，这样的决定充其量只是“资料启发”（data-inspired）。资料启发的决策方式，就是我们在一些数字中四处游走，最终达到一个情绪转折点，然后作出决定。在那个决定附近的某处有一些数字存在，但那些数字并没有驱动那个决定。那个决定完全来自其他地方，它一直存在于决策者的无意识偏误中。
如果在尝试使用资料进行决策时缺乏纪律，你的方法很容易就受到认知偏误的影响。
资料启发决策的一个主要问题是确认偏误，这种偏误会影响决策者，如何根据他们已经相信的事物来看待事实。如果你发现资料落在哪里之后，可以自由改变球门（目标），那么你就会在无意识之下这么做。解决方法是预先设定目标，并克制住不要在稍后移动那个目标。
正因如此，行为经济学家接受的训练，就是要在使用资讯之前设定决策标准。这么做最能改正确认偏误，因此许多人都让这种做法根深柢固成为一种习惯。例如，在我们查询机票价格之前，我们会不由自主地询问购买机票需要支付的最高金额。
如果让决策标准保持开放，你就可以选择性地与资料互动，以确认你早已在心中做出的选择。你只是使用这些资料，让你对自己无论如何都会去做的事情感到好过一些。大多数人都这么做，根本没注意到自己是如此。
要避免的另一个人性缺点是宜家效应（Ikea effect）。这种效应是指，你因为对某件事情付出努力而高估了它的价值。简单来说，人们花时间从事某一项专案，就可能会爱上它，即使他们建立的是一堆有毒的垃圾，而且这会改变他们对它的看法。他们会开始和自己讨价还价说：“噢，但我的新原型在效能上并没有那么糟，我还是可以推出这个东西……。”就是因为这样，才会有人强行推出可怕的东西到这个世界上。
为避免受到这些效应的影响，而成为真正的资料驱动，顺序是很重要的！你必须预先架构决策的环境条件。这个流程的第一部分是，在没有进一步资料的情况下，决定你准备要做什么。（你的预设行动是购买／推出／治疗／继续进行，或是不购买／不推出／不治疗／不继续进行？）。这称为预设行动，而你要在不知道到任何资讯的情况之下，判断哪一种行动的害处较小，因而会设定这项预设行动。
不习惯有预设行动的决策者，会很难选出一项预设行动。你问自己：“如果我在已经看过的资料之外没有看到额外资料，那么我会做什么？”若要回答这个问题，你必须发挥坚强的性格，也就是不能把问题踢给资料。你真的必须考虑那个待解决的商业问题，并诚实回答这个问题：“如果我现在就必须做出决定，我要选择哪一项行动？”
例如，“这是一种新药或新机器学习系统。我不知道它是否有效。如果要设定一个预设行动，我应该设为推出这项新产品，还是不推出？”（大多数人可能会选不推出，除非有些人觉得机器学习系统在履历上看起来很棒，才会预设为要推出。）
一旦你指定了预设行动，就可以开始考虑资料。但即使在这个时候，第一步并不是收集或分析资料。你在没有新资讯之下决定预设行动之后，应考虑在取得资料时，要如何处理那些资料。那些资料应该具备什么形式，才足以说服你放弃预设行动？要回答这个问题，你需要有能力想像世界的不同状态，确认你的预设行动是否在每一种状态下都是正确的行动，然后建立一个衡量指标，它可以告诉你，你居住的是这些世界中的哪一个。最后，你应考虑需要多大规模的证据，才能说服你不采取预设行动，以及你对风险的容忍度为何。到了这个时候，你才应该开始研究资料。