2018年底，纽约时报广场（Times Square）经典的跨年倒数计时，代表了现代记忆中最严重的经济衰退之一距今已经十年前。四哩以外，在华尔街任职的人不禁紧张地想着，这是否也代表一段相当长的经济扩张循环将要结束了。他们并不孤单，许多个人和机构的经济预测人员也仍在争论，2019年是否会是另一波经济衰退的开始。或者，是在2020还是2021年会开始衰退。
商业界的感受有些不一样：许多长字辈高阶主管已经预期未来几年会发生经济衰退，而且正悄悄地做准备。他们看到了警讯：迅速膨胀的企业债务。公债殖利率远低于之前的长期平均水准。标准普尔五百指数（Standard and Poor’s 500）的报酬率是负值。中国国内生产毛额（GDP）的成长率低于2010年之前。
所以，这些高阶主管的问题并非“是否”要做准备，而是要“如何”做准备。
为了从过去的经济衰退中汲取教训，协助高阶主管回答上述问题，我们思考在经济衰退时，如何才真正算是拥有复原力的公司。具体来说，我们分析了在上一次经济衰退时不仅存活下来，而且在那之后仍繁荣发展的公司。我们专注研究的公司，都能在所属产业里缔造很高的总股东报酬率（total returns to shareholders，TRS）。我们称这类公司为“高复原力公司”，它们的总股东报酬率比同业高出6％到8％（取决于所属产业）。在那次经济衰退期间，它们的总体绩效下降幅度比较小，而且在经济复甦期间，能够大幅扩大在所属产业的领先地位。
高复原力的公司，有哪些不同的做法？
它们并未因为拥有更好的产品或服务，而免于受到市场景气的影响。其实在经济衰退期间，大多数复原力强的公司所损失的营收，几乎跟业界同行一样多；少数产业里有些公司的情况比较特别，它们受到经济衰退的影响没有那么严重。
不过，当经济衰退在2009年到达最低点时，高复原力公司的息税折旧摊销前利润（EBITDA）平均增加了10％，而业界同行则减少了将近15％。高复原力公司之所以能有这样的表现，似乎是因为它们在经济衰退期的初期，就削减营运成本，而且削减的幅度较大。到了2008年第一季时，高复原力公司的营运成本已经比前一年同期降低了1％，即使他们所属产业的成本在同期间上扬，幅度大约也是1％。随着经济衰退朝向谷底发展，高复原力公司维持并扩大了自身的成本领先优势，在2008年和2009年的八季当中，有七季提高了它们的盈余优势。
高复原力公司愿意在早期就采取行动，因此更可能成功度过经济的冲击。随着经济下滑的影响变得愈来愈明显，高复原力公司除了追求持续扩大盈余，也专注让本身的投资规划和营运建立更大的弹性。当经济陷入全面衰退时，相对于资产负债表上的每一美元总资本，高复原力公司已经让债务减少了一美元以上。相反的，缺乏复原力的公司则是增加了超过三美元的债务。高复原力公司之所以能做到这一点，部分原因是它们比业界同行更常撤资或出售其它资产：我们的资料显示，高复原力公司在2007到2009年之间完成的所有交易当中，25％是撤资，缺乏复原力的公司则只有18％。
所有这一切行动的最后结果是，当经济衰退进入最严重阶段时，高复原力公司比业界同行的状况要好得多，拥有远为更多的现金可投入战斗。一旦经济开始复甦，高复原力公司就能运用这些现金，来收购同业贱价出售的资产。
除了聚焦在营运成本之外，高复原力公司也专注维持高价值顾客的忠诚度，这些顾客对于公司在经济衰退结束后的成长非常重要。众所周知的例子之一，就是现代汽车（Hyundai）的“保证”方案（Assurance），让顾客能在失业时退回汽车。在一些案例中，我们资料库里的高复原力公司，放弃了原本可透过改变定价而赚取的营收。相较之下，业界同行更可能不惜一切代价试图维持营收，任意降低产品和服务的价格，结果传达了混乱的行销讯息。
这对未来的经济衰退代表了什么？
我们的研究所揭露的心得很有益处，而且历久弥新，但未来的经济衰退将会与之前的不一样，而企业必须据此调整本身的策略。
首先，目前执行长削减成本的能力更为受限。行动派投资人、来自华尔街的压力和其它因素，都已经促使企业尽可能变得精简。由于当前对于所得不平等的相关讨论，加上员工行动主义（employee activism）增加，成本削减可能会产生间接后果，例如对品牌造成打击、政治反弹，或降低公司员工的士气。在这样的环境下，“削减成本”最后可能不足以促进盈余成长。
相反地，我们预期企业会日益转向采用数位工具和先进分析法，以提高生产力，并推动成长。有一些公司已经在使用先进分析法，来减少制造工厂里的品质问题和错误率。另有一些企业则是使用数位平台，为顾客提供自助服务的选项，简化购买流程。
我们也预期企业能聚焦在我们说明过的许多工具上：资产负债表最佳化、投资组合改变（撤资及收购）、组织简化。
商业界说得没错：即使经济预测人员对于下一次经济衰退“何时”会来，仍然没有定论，企业仍应该开始为下一次经济衰退做准备。为了确保拥有一定程度的复原力，企业现在就应该开始评估，它们对于景气趋缓的曝险程度，找出有助于减轻曝险的行动方案，并建立一个“神经中枢”来监测这些方案的进展。
如同我们的研究所显示的，在经济衰退期间领先业界同行（即使是略微领先），都能让企业取得优势，而且是在经济复甦时难以逆转的优势。