当一个团队在第三阶段决定了行为规范，进入了第四阶段的执行状态之后（见团队发展的4个阶段），就面临着陷人群体思维(groupthink)模式的风险。这是一个在团体动力学中被明确验证了的缺陷。心理学家欧文·詹尼斯(Irving Janis)在《群体思维的牺牲者》(Victims of Groupthink)中得出了这个结论。詹尼斯把“群体思维”定义为“当人们深度参与一个凝聚力强的团体时陷入的一种思维模式，团体成员努力克制自己真实地评价可选择的行动过程的动机，争取全体一致”。群体思维是一个领导者应当了解的重要概念。
当人们集合在团队中的时候，他们往往处于一种很强的压力之下，不得不同意大多数人的观点。如果他们不同意，他们就会冒被孤立或者被抛弃的风险。在这种情况下，人们可能会作出错误判断，以及基于保持团队和谐、继续被团队和团队领导者所接纳的愿望，产生错误行为。
詹尼斯还描述了一些额外因素，这些因素一旦与凝聚力结合，就容易培养群体思维。这些因素是：接触外部信息有限的高度绝缘的团队；有压力的决策环境，如预算危机带来的压力以及外部压力等；还有近期遭受挫折的经历。作为团队凝聚力、孤立和压力这三部曲的后果，团队会作出不成功的甚至可能是灾难性的决策。
詹尼斯提出了8个症状，能够向团队发出群体思维可能存在的早期警报。下面就是对这8个症状的描述，还附有历史案例，来说明它们的影响：
1.无懈可击的错觉(illusion of invulnerability)。权力感和权威感对于任何制定决策的团队都很重要。这种感觉给团队成员增添了信心，认为他们能够使任何决策得到贯彻。然而，如果他们进而相信他们制定的每一个决策都会自动地获得成功，那么他们就变成了“无懈可击”这一错觉的牺牲品。詹尼斯指出，在日军偷袭珍珠港之前，美国军队的领导者就抱着这种错觉，决定不设防，结果损失惨重，使美国卷入了第二次世界大战之中。
2.对群体的道德深信不疑(belief in the inherent morality of the group)。人们希望相信自己行为的正确性。这种希望的极端表现就是产生“上帝支持我们”的想法。这种想法消除了根据理性程序证明决策正当性的责任。人们把这样做当成保护他们自尊的方法。
3.行为的合理化(rationalization)。最终决策一经制定，人们往往会忽视选定方案的缺点。如果团队中存在着合理的反对意见，但是持反对意见的人相对于赞成者来说显得不太重要，这时候上述问题就会出现。美国国家航空航天局“挑战者”号航天飞机的关键工程师最后撤回了关于起飞的反对意见，不是已经修正了明显存在问题的密封圈，而是因为他们把灾难性的起飞失败的风险合理化为仅仅是“可能”，同时，要是继续大胆地反对起飞，肯定会受到谴责和排斥。
4.对群体外成员看法的刻板化(stereotypes of out—groups)。1950年，杜鲁门总统和他的顾问们决定跨越“三八线”，就是错误地估计了对手，因而遭到失败。尽管中国一再警告，如果这么做就视为美国对中国宣战，这个决策还是作出了。杜鲁门总统和他的顾问怎么会这么严重地曲解中国的警告?这个决策主要是基于“中国的力量很弱，受前苏联支配，而前苏联不想打仗”这种陈词滥调作出的。这种陈词滥调被证实是错误的。
5.自我压抑(self-censorship)。作为美国的立国原则之一，人们一直高度评价言论自由。这也被认为是在组织生活中对团体威压的保护措施。然而事实是，最普遍的审查形式来自我们自己，而且打着对团体的忠诚、团队精神或者坚持公司政策的幌子。
肯尼迪总统和他的顾问作出决策，派遣一支由古巴流亡分子组成的队伍进入“猪湾”(the Bay of Pigs)，这个决策被列为肯尼迪执政期间外交政策的最大错误。“猪湾”惨败的第二天，肯尼迪总统说：“我怎么会如此愚蠢?”答案在于肯尼迪和他的顾问们抑制了自己的怀疑，自我压抑坚定了他们采取看似正确的行动的信念。
6.从众压力(direct pressure)。团队成员的压力有许多类型，最终效果是相同的：鼓励团队成员保留自己的不同意见。例如，詹尼斯介绍了在水门事件中，“尼克松反复让团队中的每个成员明白自己中意何种政策，并不鼓励公开质询”。另一个例子涉及“挑战者号”的灾难。几位工程师建议推迟“挑战者号”的起飞。根据罗杰斯调查团(Rogers Commission)的报告，某些团队成员向这几位工程师施加直接的压力，以迫使他们改变了意见，他们说：“我们对他们提出这样的建议感到震惊……那样的话，航天飞机到春天还不能飞上天。”
7.思想警卫(mindguards)。身体安全警卫(bodyguard)是对一个人身体健康进行保护的人。在群体思维中，会出现一种必然的结果，以保护团体远离会造成干扰的想法和念头，这就是“思想警卫”。有趣的是，这种思想警卫通常不是在团体内部发挥作用，而是在团体讨论之外发挥作用。可能直接提供给团体的数据、事实和观点被故意地排除于团体视野之外。一般而言，这么做是出于各种正当的理由：时间紧迫；会有团体的正式成员进行总结；与我无关；最糟糕的是，团队已经下定决心了。
8.全体一致的错觉(illusion of unanimity)。最后，合理化、心理压力和思想警卫发挥了作用——团体结合种种因素作出决策。缺陷被低估，“无懈可击”和最终行为的“道德”得到巩固。有疑问的团体成员甚至会觉得他们已经充分解决了自己担心的问题。更有可能的是，他们感到一种斗争已经结束的轻松感。一种“全体一致”的错觉到来了。
领导者可以运用许多技巧来避免“群体思维”，以确保考虑到各种可能的做法：
- 领导者应当赋予每个成员批评性评价者的角色，鼓励团体公开讨论各种想法，包括反对意见和疑问。领导者应当通过接受对自己的判断力的批评来强化这种惯例。
- 当一个团体承担了某项任务时，领导者应当采取一种公平的姿态，而不是声明个人的观点和偏好。这种方法会鼓励对范围广泛的政策和问题解决方案进行公开讨论和公正调查。
- 领导者应当为解决同样的政策问题设置外部评估。这种策略能够预防团体与重要的信息和建议隔绝。
- 每当到了需要对决策或政策方案进行评估的时候，至少有一个成员应当扮演唱反调的角色，行使律师的职责，质疑那些拥护者的证词。
- 对哪项政策或决策看上去是最优方案达成初步一致意见后，团体应当召开一个“第二次机会”的会议，在会上，在制定最终决策之前，每个成员尽可能清楚地表达自己残留的疑问和对全部问题的再思考。