提到兴奋，人们通常会想到暂时的情绪变化。人们都经常经历瞬间的兴奋。即使工作场所能够给人们带来兴奋感，它也是短暂而没有规律的。但是，当人们谈恋爱时，情况就不同了。几乎每个人都有一段难忘的恋爱经历。在很长时间内，对方都会带给他们心动的感觉。除了恋爱之外，还有很多事物能够经久不衰地为人们带来激动的心情。许多人一生都喜爱体育运动。高尔夫球迷打球时会顶风冒雨、不分酷暑和严寒；即便在自己的生活状况举步维艰或关节炎发作疼痛难忍时，他们也不会放弃打球。员工能对机构的目标、理念和价值观感到同样的兴奋吗?当然能了。
在行为学中，兴奋的定义是“期待正面的强化刺激或参与正面的强化刺激”。从这个角度理解兴奋，人们就会明白领导者的作用。有效的领导者必须经常提供正面的强化刺激。在何种情况下提供正面的强化刺激以及强化刺激的频率是行为分析专家的研究对象。他们称之为“强化刺激的时间表”。卢·科恩(LouCohen)博士曾担任佛罗里达大学临床心理学系系主任一职。他认为心理学的研究主要包括两个问题：第一，促使某种行为首次发生；第二，促使某种行为再次发生。领导者希望了解如何促使某种行为一而再再而三地发生。关于强化刺激的时间表，心理学家在过去的70年间进行了千百次的研究。幸运的是，人们无需了解全部的研究成果就可以成为有效的领导者。研究强化刺激的时间表可以帮助人们了解行为的模式和规律。激发激情和热情的时间表可以用于指导人们进行间歇性的强化刺激。
强化刺激的时间表分两种：一种是持续性的，另一种是间歇性的。在持续强化刺激的时间表中，每个行为都会受到强化刺激。然而，在间歇强化刺激的时间表中，强化刺激只是偶尔出现。持续的强化刺激适用于员工培训，它能够帮助人们迅速地掌握相关概念和技能。当行为能够经常出现并且频率稳定时，间歇的强化刺激可以用来维持这种行为。在多数培训中，员工们自始奎终受到的都是间歇的强化刺激。如果间歇的强化刺激运用在学习过程中，那么学习的时间就会延长，而且培训结束时员工的表现通常不会达到理想而稳定的状态。许多公司因而不再为员工提供在职培训。但是，如果员工在培训初期受到持续的强化刺激，那么培训的时间就会大大缩短，而且这些员工的业绩在几天之内就会超过那些经验丰富的员工。通常，销售人员在没有熟悉产品和销售流程的情况下就进入了销售行业。与培训的费用相比，由此产生的销售损失更加惊人。
关于“领导者应该在多长时间内提供正面的强化刺激”这一疑问，可以由另外一个问题来解释，那就是：“领导者希望行为持续多长时间”。要知道，没有得到正面的强化刺激，行为就会逐渐消亡。离开正面的强化刺激，最擅长自我激励的人也会以失败告终。粗心的行为观察者通常不会注意到自我激励的举动实际上是出于无奈。所谓善于自我激励的人其实是在无法得到他人鼓励的情况下才进行自我激励的。表现突出的员工在没有得到领导者赏识的时候会奖励自己。当然，由于经常提供正面强化刺激的工作任务非常繁重，所以领导者都希望员工能够自己寻找工作的动力。有趣的是，领导者提供的强化刺激越多，员工的需求就越少。看似矛盾的陈述却孕育着宝贵的真理。员工对工作的自豪感与外界的鼓励有密切的关联。
埃森博格(1992)曾进行过一项关于“勤奋是否能够后天习得”的研究。埃森博格发现：如果员工在某方面付出了额外的努力并得到正面的强化刺激，那么这方面出色的表现会日益增加，而且在其他方面员工也会格外地努力。经常的正面强化刺激能激励人们不畏艰难，也能带给人们工作的满足感。如果领导者能够合理地运用正面的强化刺激，那么员工就会逐渐爱上具有挑战性的工作。另外，在受到正面的强化刺激之后，付出额外努力的员工会表现出更多符合道德规范的行为。然而，因完成本职工作而受到强化刺激的员工则不会。如果领导者能够及时发现并鼓励任劳任怨的行为，那么员工就会更加勤奋地工作。
埃森博格的研究对领导者而言具有非常实用的价值。首先，领导者需要了解谁付出了额外的努力；其次，领导者需要为那些努力实现机构目标和理念的员工提供强化刺激；最后，强化刺激的频率要适宜，要足以维系员工的行为和工作兴致。