内容型激励理论

什么是内容型激励理论

驱动公司业绩提升的关键在于，员工的动机和需求要与组织的首要目标相匹配。有研究表明，员工通常根据工作关系中的某些条件和情况，形成某种内化的“心理契约”，员工自身的期望以及他们对管理者的期望都是建立在这些条件和情况之上的。作为达到某种业绩表现的交换条件，员工期望得到与其价值相匹配的报酬、认同感，或得到其他形式的认可。这些心理契约条件可能会包括与文化相关的各方面因素(如开放式地交流想法和乐于分享最有效的做事方式等)，以及对公正待遇、职业安全感和其他相关权益的期望。组织对这些协定的遵守程度，会影响员工对组织的信任度和为客户提供服务的积极性，以及他们作出最优业绩表现的意愿。

西南航空就是这样一家公司，认为维系心理契约是激励员工的关键要素。公司通过为员工提供表达自己所关注问题的平台以满足部分心理契约。比如，入职不足9个月的员工会被随机挑选并被邀请与公司总裁和其他几位董事共进午餐。在午餐时，交谈的重点是这些新员工的期望是否得到了满足，以及公司如何改善招聘、甄选、训练和人职培训等流程。西南航空相信，这样做可以在员工与公司之间建立一种积极的情感联系，将更有效地激励员工宣传企业形象和为客户提供服务。

亚特兰大儿童医院同样认可，通过满足员工的需要和期望对他们进行激励。为此，亚特兰大儿童医院设立了一个名为“Strong4Life”的新项目，在整个组织范围内帮助员工达到个人健康目标，进而创建一个更健康的团队，为亚特兰大迅速增长的儿童提供服务。公司主管人力资源的高级副总裁解释说：“我们相信，通过帮助员工更好地照顾自己，他们就能更好地照顾我们所服务的孩子。”

为了解释为什么满足员工的需要(如对心理契约的需要或对健康的渴望)能够激励员工作出更好的业绩，研究者们提出了一系列有关激励的理论。有关激励人们以某种特定方式采取行动的动机和需求的研究，称之为内容型激励理论。内容型激励理论关注的是那些可以让人们采取、倾向、维持或停止某种行为方式的驱动因素。我们将讨论五种不同类型的内容型激励理论：需求层次理论、ERG理论、双因素理论、后天需求理论和四驱力理论。

需求层次理论

亚伯拉罕·马斯洛所提出的需求层次理论说明了个体具有多重需求，为了确保得到最大限度的满足，这些需求必须以特定的层次顺序来满足。马斯洛特别指出，个体有五种需求期待得到满足(见图1)。在马斯洛需求层次理论中，第一层是维持生存的生理需求，比如食物、水、居所和氧气等。根据马斯洛的理论，这些是个体可以考虑更高层次的需求前必须满足的最低需求。在商业场合中，薪资是一个人最底线的需求。安全需求指的是一种有安全感和受保护感的身体状况和情绪状况，在组织中，职业安全感和额外的福利都被认为是安全需求。第三层是社交需求，如友谊和亲密关系等。这些需求满足了个体对归属感的渴望。一个提倡开放、团队合作和信息共享的组织，将会满足个体对归属感的需要。企业文化的许多方面会增加或降低个体的归属感。

另外两个更高层次的需求是尊重和自我实现的需求。尊重需求包括自信、成就感和尊重他人。我们之前讨论过的许多奖励机制，包括认同感和晋升机会等，都满足的是尊重需求。最高层次的需求是自我实现，指的是一个人成长和发展成为最完美自己的能力。本质上，自我实现是一种高度的存在感，人们能在其中找到并满足自己的目的感和方向感。

根据马斯洛的理论，层次越低，需求越迫切，因此低层次需求被满足后，才会产生高层次的需求。比如，只有当生理需求被满足后，人们才会考虑安全需求能否得到满足。依此类推，人们会在满足安全需求后开始关心社交需求。本质上，个体会优先考虑满足生理需求，进而再考虑心理需求。根据马斯洛的理论，绝大多数人一直在努力满足社交和尊重需求，而从未真正达到自我实现的需求层次。

ERG理论

ERG理论是从马斯洛需求层次理论衍生而来的，由克雷顿·奥尔德弗所提出。他将马斯洛五个层次的需求修正为三个层次，将其称为生存、关系和成长需求——ERG理论。

• 生存需求：可以使个体维持生计并更有效工作的最基本需求。它包含了马斯洛理论中的生理需求和安全需求。
• 关系需求：与马斯洛理论中的社交需求相似，这部分是指与他人相互交流并且能够成为群体中一员的需求。个体会寻找机会与他人进行交往、分享感受，能够开诚布公地表达自己的想法和观点并为此辩护。
• 成长需求：这一需求是指个体渴望发掘其全部潜力，以获得更强烈的自尊和自我实现感。

虽然奥尔德弗与马斯洛在需求层次排序这一概念上保持一致，但对于实现满意的过程，他的观点与马斯洛不同。马斯洛断言个体对需求满足的追求是线性且依序进行的，奥尔德弗则认为个体会同时追求多重需求并且经常循环往复。他认为如果个体在追求更高层次的需求时遭受挫折，会转而去尝试满足较低层次的需求。例如，如果个体因能力有限，在寻求成长需求时受挫，他就会在关系需求上付出更多的努力。

双因素理论

在检验马斯洛和奥尔德弗理论的过程中，弗雷德里克·赫茨伯格就工作态度和工作满意度两方面对员工进行了调研。他的研究结果支持了上述理论中需求有高层次和低层次之分这一观点，但是他并不认同每一种需求都会成为激励因素。根据他的双因素理论，他认为低层次需求是潜在的不满意因素，而高层次需求才是真正的激励因素。仅仅满足潜在的不满意因素不会提高人们的满意度，这只是会使他们的不满意情绪变得更少而已。反之，满足激励因素则会提高人们的满意度，并让他们更愿意作出某种业绩表现。赫茨伯格把这两个因素分别称为保健因素和激励因素。

保健因素，也称潜在不满意因素，与生理、安全和社交需求相关。这些因素是构成工作环境的主要内容。例如，员工希望他们的雇主提供不错的工资、有保障的工作职位、团队合作的机会和从事挑战性工作的机会。组织在任一维度上的不足都可能成为导致不满意的原因。赫茨伯格还发现，导致潜在不满意的最主要原因有严苛的公司制度、压迫式的监督管理、恶劣的工作环境和不合理的薪资等。根据赫茨伯格的理论，改善与工作环境有关的因素不会带来满意情绪，也不会激励人们在工作中作出更好的业绩。本质上，这些只不过是员工所期望可获得的底线条件。

与此相对的是激励因素，这是做事的直接结果，也是产生满意情绪的原因。激励因素与马斯洛需求层次理论中的尊重和自我实现需求相对应。马斯洛和赫茨伯格都认为满足这些高层次需求可以激励人们在工作中做得更好。赫茨伯格发现满意来源于具有挑战性的任务、获得成就与个人认同的机会、自主性以及个人责任感与义务感。

赫茨伯格还发现，员工的满意和不满意情绪会同时存在。员工可能会在满意工作带来升职机会的同时对薪水仍不满意。激励因素的影响可以从零(不满意)直至对可以获得的成就和发展机会感到高度满意。与此相似，保健因素的影响也可以从零开始(没有不满意)直到因薪资、公司政策或者安全感得不到满足而感到高度不满(见图2)。赫茨伯格又进一步将马斯洛理论中的需求分为外在激励驱动型和内在激励驱动型。生理、安全和社交的需求在本质上是由外在激励所驱动的。薪资和安全感是两个主要的外在激励因素。尊重和自我实现的需求则更多由内在激励所驱动。个体依靠他们的内心想法、感受和心智模式来满足更高层次的需求。

后天需求理论

马斯洛与赫茨伯格宣称人生来就具有某种潜在需求，与他们不同，戴维•麦克利兰认为某些特定的需求是随着时间的推移而产生的，也会受到生活经验的影响。这些需求既包括获取成功、掌控任务和超越他人等，也包括建立关系、避免冲突以及施加影响和控制他人等。麦克利兰认为人们早期的生活经验会决定人们是否有上述后天需求，以及这些需求的层级排序。

麦克利兰和他的同事通过评测个体对工作环境的喜好差异，用以确定人们更喜欢完成哪种类型的任务，哪些工作对他们有挑战性并能让他们感到满意，以及这些在不同的工作环境中，他们愿意呈现出的绩效表现。通过这项研究，他们发现个体会因三种需求受到激励或驱动：对成就的需求、对交往的需求以及对权力的需求，称之为后天需求理论。对成就的需求包括设定、满足和超越目标的需求。因这类需求受到激励的个体属于任务驱动型，他们会因竞争和成功应对挑战而充满活力。换言之，高成就需求型的人喜欢赢得胜利。在大多数情况下，他们更喜欢自主地工作并且依靠自己独立实现他们的目标。

相反，那些因交往需求受到激励的人们则通常被关系所驱动。他们会因存在互动、社交和发展友谊的机会受到激励。高社会交往需求型的人希望成为团队中的一员并获得他人的喜爱。这种对建立关系的渴望通常意味着这类人倾向于不喜欢冲突和社会混乱。

麦克利兰提出的最后一个需求是对权力的需求，这类需求有两种不同的表现形式：个人化权力和社会化权力。顾名思义，那些会因个人化权力受到激励的人们，关心他们在与他人关系中所处的地位和主导权。他们倾向于去寻找可以获得个人权力扩张的机会。相反。那些因社会化权力受到激励的人们则喜欢施加影响并影响他人。他们所期望的是，与他人共同工作并起到督导的作用，而不是控制别人。为此，他们注重团队建设和自身与他人的共同发展。

虽然个体通常会认为在这些后天需求中，有某一种更为重要，但总体而言，个体并不是仅仅受一种需求的驱动，因为满足每种需求的驱动因素都有从“高”到“低”的排序。为了获得满意感，个体需求在某种程度上同时满足这三种需求。例如，庄臣公司的员工会用不同的方式满足他们的后天需求。关于在这家公司工作是如何满足他们对成就的需求这一问题，一位员工说道：“公司文化鼓励员工的主人翁精神，鼓励我们随时为公司作出贡献……”提到对于权力的需求，另一位员工说：“我觉得有一种责任感，这让我感到我的工作确实重要……”还有一些其他员工对社会关系需求的评价，比如“庄臣公司是个有趣的地方!”“这是家关心我的公司”。

虽然所有人都会在某种程度上满足每一种后天需求，但麦克利兰指出，个体通常会将满足一种需求的追求凌驾于其他需求之上，这种对于某种特定需求的倾向性也会影响个体的领导方式。高成就需求导向的管理者通常会事必躬亲，因为他们渴望追求成功和胜利；这类管理者在授权时通常会犹豫不决，尤其是当他们相信这项工作自己能比其他人做得更好的时候。由于不想放弃任何机会，高成就需求导向的管理者倾向于采取一种命令一控制式的领导风格，这会令团队成员感到沮丧。矛盾的是，高成就需求导向的人希望得到持续的反馈和鼓励，但他们却不愿意向团队成员提供对等的反馈信息。在极端情况下，高成就需求导向的人会不惜代价去赢得生理需求满足，甚至当这意味着要投机取巧或者越过道德边界时，他们也在所不惜。当然，这类人中的大多数人还是会以积极的方式引导这种个体驱动力。在创业公司中，高成就需求导向的人居多，在这里，他们的个体驱动力能够被成功引导。

麦克利兰还发现，高社会交往需求导向的管理者，倾向于基于同理心和同情心作出决策，他们更关注让问题得到缓和，而不是解决问题。当他们认为任务可能会让自己的团队成员不堪重负时，他们也会因授权问题而感到困扰。因此，他们也经常自己承担任务。由于他们关心他人的感受，也极其厌恶产生冲突，他们允许例外情况的存在，而不是完全根据组织的规范来做事。具有讽刺意味的是，由于缺乏一致性和一味回避冲突，反而会导致更低的组织凝聚力和满意度，而这恰恰是这类管理者所追求的。虽然社会交往需求导向型管理者经常会在制度及其边界挣扎，但他们在特定的高压环境下和承担服务型管理角色上会非常高效。

因社会化权力受到激励的个体通常会成为好的教练和老师。他们希望在组织内外都可以影响他人。他们喜欢通过他人施加影响，也是有效的授权者。权力需求导向型管理者更易于在大的、复杂的组织中取得成功，在这类组织中，他们的政治头脑和政治意识对自己很有帮助。当然，权力也可能是把双刃剑。当管理者的权力受到个人权益的激励时，他们倾向于更加关注自己的个人声望和利益，更关注如何操纵而不是影响他人。

正如上面所提到的，大部分人会同时受到三种需求的激励：成就、社会交往和权力。前文所列举的管理方法并不是在某方面具有高度需求的管理者一定会采用的方式。这些只是最常见的方式。优秀的管理者能够意识到自己做事的动机和倾向性，并且能够以有效的方式加以引导。事实上，在某种特定的环境下每种方式都可能是有效的。

四驱力理论

在过去的10年中，保罗·劳伦斯和尼汀·诺里亚在开展对激励的研究时，整合了以往的各类理论和多种学科知识，其中包括神经学、生物学和演化心理学等。他们在以下三点上，与其他激励理论的研究者看法一致：他们相信潜在需求是与生俱来的，需求得到满足会产生满意感，需求得不到满足则会导致不满意情绪的滋生。但是他们认为，需求并不一定是按层级顺序得到满足的，而且，某种需求能否得到满足也不依赖于其他需求被满足与否。

在他们的研究中，劳伦斯和诺里亚发现人们有动力去满足四种最基本的情绪需求，这是人类在进化过程中的共性，包括获取、结合、理解以及防御四种驱动力。柏这两位学者提出，满足这四种驱动力是产生激励的基础，并且这四种驱动力被满足的程度也会影响员工的情绪和行为方式。因此，为了激励员工，上述四种驱动力必须在某种程度加以考量。

首先，员工有动力去获得稀缺资源和社会地位。因而，员工倾向于比较自己和他人已经拥有的东西，并希望得到更多。在工作情境中，这种获得驱动可以通过如下手段得到满足：能够把好的绩效与一般绩效区别对待的员工奖励机制；与绩效明确挂钩的员工奖励；与竞争对手相当的薪金。总之，获得驱动成为一把量尺使得一个人更容易与别人比较其财务回报与身份。

与马斯洛和奥尔德弗的社交需求类似，结合驱魂是个体渴望与他人或其他群体交往的体现，这些个体和群体既可能是工作情境内部的，也可能来自外部。拓展上述几类关系，能让组织中的员工产生某种自豪感。在工作情境中，结合驱动可以通过以下几种方式得到满足：推行可以培育同事间相互信任感和友情的组织文化、看重协作和团队合作的价值，以及鼓励经验分享。

除了希望与他人建立社交关系和联系之外，员工还会受满足自身好奇心和掌控周边事物的驱动。在工作情境中，理解驱动可以通过职位设置来满足，其中包括在组织中设置独特且承担重要职责的岗位，以及设置对个体有意义且可以对组织产生奉献精神的岗位等。理解驱动类似于个体的内在激励，个体希望获得挑战、学习和发展的机会。

最后，员工会因防御自身抵抗外部威胁和希望推进公正而驱动。在工作情境中，防御驱动会由高透明度、强调公平原则和建立信任关系的绩效管理及资源分配方式，得以满足。强调公平和建立信任来满足。员工对以下几个方面因素的认可度越高，他们的参与意识也会随之增强，包括回报的合理性、受认可度，以及因对公司作出贡献所得的奖励等。

以上所讨论的四种内容型激励理论解释了激励人们采取行动的潜在需求以及这些需求的满足方式。虽然这些理论所持的观点不尽相同，但他们都集中于讨论个体有满足自身生理、社会和心理需求的欲望。