供应链战略概述
没有什么业务可以完全独立地进行，所有的企业在多个层次都有贸易伙伴，因此我们可以从结构形式上研究与其他企业的业务交流。供应链从贸易路线被开辟出来就存在了，贸易路线使得世界各地的人都可以交换商品。近年来越来越强调供应链管理，其背后的驱动力是信息技术的发展使多个企业之间的交流、贸易全球化更加迅速和便利，这加速了跨国商品贸易的进行。因此，研究供应链应首先研究全球供应链的性质，然后研究单个企业供应链管理的性质，最后研究多个企业之间供应链管理的性质。
供应链的全球性
就像家乐氏、索尼、美国运通的案例一样，这些企业在多个国家都开展业务，要和世界上几乎所有国家的供应商打交道。这是对当今世界大多数大企业和许多小企业所处的商业环境的典型描述。企业在海外采购零件、部件、产成品的数量越来越多，必须管理多个供应商和承运商。根据世界贸易组织的统计，全球商品出口额已经从1963年的1570亿美元上升到2004年的89070亿美元，增加了57倍。多数增长发生在亚洲国家，尤其是中国。中美贸易额已经从1981年的57亿美元上升到2005年的2860亿美元，同时，2005年中国从其他国家的进口额是6600亿美元，而总出口额贝0达到7620亿美元。
尽管凭借非同寻常的增长速度和规模，中国成了全球关注的焦点，但同时中国也和很多国家一样，经历了相似的全球化过程。供应链管理专业协会(The Council of Supply Chain Management Professionals，CSCMP)估计，欧洲的物流成本大约占GDP的7.15％，美国占GDP的9.5％，印度占GDP的17％，中国占GDP的22。3％。显而易见，供应链管理在管理世界范围内的生产和商品流动中发挥着关键作用。管理全球供应链有很多困难，包括法律法规的不同、语言的差异、文化障碍、政治冲突等。虽然地球村的出现被认为是一个积极因素，但管理好这些富有挑战性的问题才是国家、供应链以及各个企业成功的关键。
单一组织供应链
在过去的10年，很多企业都把供应链管理提升到了一个重要高度，不论是从管理跨组织企业角度，还是从管理单一企业内部供应链角度都是如此。许多大型企业通过任命一名副总裁或主管负责供应链管理来显示供应链管理的重要性。较为典型的情况是，供应链主管负责三块供应链管理方面的工作：运营、寻源／采购、物流。供应链管理通常协调多个企业，但也包括管理企业内部的运营。前面提到的三个非常优秀的企业(索尼、家乐氏、美国运通)，经营着全球无数的制造和服务中心。这些企业同样要管理配送中心及其他部门，并跟踪这些不同设施上的物流情况。多个部门之间的协调在大企业是一个常见的考验，这也是供应链经理的角色被提到副总裁层次的原因之一。
我们已经讨论和定义了运营管理的概念。寻源、采购(sourcing／purchasing)包括与如下活动相关的过程：确认物料和服务需求、寻找和选择供应商、合同和付款条件谈判、跟踪和评价供应商绩效等。在本章的枫叶食品公司食品供应链跟踪所面临的挑战这一案例中，在选择原材料和设备供应商的时候，寻源／采购扮演第一位的角色，而审计和评估供应商安全记录同样重要。物流(logistics)对从起始点到最终消费点所有商品和服务的流动和储存进行计划、执行和管理，并使得整个过程效率高、效果好。在枫叶食品公司的案例中，物流活动负责管理和协调原材料、设备从供应商到枫叶公司各个生产车间的运送，存储输入物料和最终产品，并将最终成品提供给顾客。
多组织供应链
虽然每一个企业都想把其运营设计得尽可能有效，以能够给自己带来竞争优势，但企业所在的整个供应链上的业务相关性越来越大。供应链(supply chain)是一个组织网络，在该网络上企业一起完成商品从原材料阶段到最终客户的转变和运输。这些企业通过物流、信息流、资金流连在一起。英特尔、AMD和微软这些公司生产零部件(包括软件)，惠普、索尼、苹果、戴尔这些公司把这些零部件组装成计算机，然后运送到世界各地的商店，包括百思买、电路城、乐购、格鲁布斯、沃尔玛等。这样，通过不同的供应链，不同的商家那里有多款相似的产品可供顾客选择。换句话说，供应链是单个企业运营的跨企业互联。每一个企业的目标都是管理好供应链上游(零部件供应部分)和下游(产品配送部分)，这样就能够给企业带来竞争优势，企业就能够比别的厂商提供更好的产品和服务。
管理跨越多个企业的供应链难度很大，包括目标冲突、通信系统不畅、组织文化和国家文化不同、竞争压力、缺乏信任、政府法规等。尽管如此，企业还是有很大的转变，那就是将投资拓宽到整个供应链，而不仅仅限制在自己企业里经营。主要原因之一是，计算机和信息技术使信息共享和多企业协作更加便利，因此供应链管理水平在提高。