运营决策的类型

组织的竞争优先权就像指南针上的指针，指引我们前进的方向，但是仅仅指引方向还不够。要知道质量是组织最重要的竞争优先权，为组织和员工指出了大致方向。运营决策领域(operational decision areas)是使组织实现竞争优先权的战术工具。运营决策领域和登山鞋、手杖、背包及其他必备工具一样，这些工具在指南针的指引下，帮助你完成一次极具挑战性的登山。组织每天都要做出各种各样的运营决策，这些决策可以分为两类。结构性决策(structural decisions)是长期的、高投资的决策，不需要经常做出，但对组织具有长期影响，一旦制定了，这些结构性决策就很难改变或修正。基础性决策(infrastructural decisions)是短期的、经常性的、小额的投资决策，易于更改或修正。表1概括地说明了决策类型以及企业必须做出的不同决策。以低成本运营的企业所制定的决策，肯定不同于以高柔性运营的企业所作出的决策。

 

为了说明运营决策的不同，这里举两个餐馆的例子：几乎每个街区都有的麦当劳和一家高档酒店——这里以芝加哥查理·特罗特(Charlie Trotter)酒店为例。麦当劳的竞争策略是成本、柔性、效率的综合，提供低成本的餐饮、几分钟就能做好、产品柔性和产品选择范围适中，但要注意的是麦当劳不提供“最好的”的产品，也就是说，上乘的质量不是它的竞争优先权，但产品的一致性非常重要(奥马哈、内布拉斯加的麦当劳销售的薯条和上海、伦敦、孟买的麦当劳销售的薯条是一样的)。相比之下，特罗特就以提供顶级质量为竞争优先权。特罗特是一家五星级酒店，饭菜极其可口，也非常昂贵，两个人吃饭花费超过250美元是一件很平常的事儿。

为了支持各自的战略，麦当劳和特罗特制定了截然不同的运营决策。例如，两家的采购方式完全不同。麦当劳已经形成一个供应商网络，能够根据精确的标准加工它所需要的食品。辛普劳是麦当劳的供应商，每年供应给麦当劳的薯条高达30亿美元。20世纪60年代，辛普劳发明了一种薯条快速闪冻工艺，能够保持薯条的原味，麦当劳购买了绝大部分闪冻食品，因为这种方式存放得更好，做出的薯条质量完全一样。相比之下，特罗特主要从当地厂家和农场采购食品，这种采购方法成本显然会高得多，尤其是酒店员工要亲自选购原料，但却能提供质量高得多的食物。表2显示了麦当劳、特罗特运营决策的其他不同之处，除了这些，你还能想到什么?