战略管理是一个过程，与之相适应的是，过程也可能被理解为战略规划(即“战略是正式的规划”)。规划可以被分为与具体环境相联系的四个领域：总规划、战略规划、运营计划，以及对运营计划的调整和控制。
总规划
在总规划中，管理者或者企业主描绘出他们要努力奋斗实现的未来图景。即战略管理的目标。自20世纪中期以来，企业领导人已经不再是简单地把利润最大化作为公司的单一目标。进入当代社会，大家都认识到企业拥有一系列同等重要的目标，这也是很多公司如今都在使用的“多重目标”。这些也使大家更加重视这些目标的结构、定位，以及相互之间的关系。
关于定位，毫无疑问，企业的总体目标是要确保在经营环境中能够长期生存下去，而这基于三个重要的“生存法则”。根据这些生存法则，一个企业想要长期生存，必须做到如下三点：
- 无论何时都有短期的资产流动性；
- 至少在长期内保持盈利性；
- 在相关市场中至少要实现平均增长率。
在总体目标之下有多个子目标，这其中既有正式的经济目标，也有非经济目标。最常见的子目标包括营收目标(利润率、销售额、成本等)、市场目标(销售量、顾客、市场等)，以及绩效目标(质量、环境影响、劳动力使用等)。每个子目标都是在支撑总体目标，虽然有时候子目标与子目标之间会互相冲突，特别是绩效目标和营收目标之间经常会直接产生冲突。企业用公司政策来具体阐述这些子目标，确定这些目标是管理者和企业主必须制定的基本管理决策。
很显然，战略规划体现了对战略的系统理解，特别是在早期的总规划阶段。而基本的公司政策目标则是对这种理解自上而下的进一步具体化。
战略规划
系统地理解了战略之后，下一步就是制定战略行动规划，用合适的行动去进一步充实公司政策目标。在这一个环节中，不需要过于详细的细节，并且规划的间隔是比较长的。例如，一家零售企业计划增加30％的销售量，那么该企业的战略行动就可以是在接下来的两年中将销售门店从50家增加到80家。
运营计划
战略规划是制定长期的、粗线条的目标，而运营计划则是制定方案如何去实施战略规划。运营计划相对来说比较细致，时间间隔也比较短。
对运营计划的调整和控制
对运营计划的调整和控制是战略管理的最后一步。在这个环节中，管理者需要不断地比较实际的经营结果与预设的可以量化的目标之间有多大的差别。这样做的意义在于管理者可以在必要的时候采取相应的措施。
制定战略规划的意义
战略规划并不能绝对保证决策者的成功，这是显而易见的。汉尼拔制定了很出色的战略规划，但是依然不能确保成功。一个细致的规划与成功之间并不能画等号。许多企业都是按照战略管理的一般流程行事，他们认为重要的是宏观管理，而不是日常的微观管理。他们关注评价和控制，而不是持续的创新和品牌建设。由于许多企业都是针对目标进行自上而下的决策，我们有必要提出疑问：决策者真的能够洞察一切吗?
正因为如此，亨利·明茨伯格提出了“应急战略”(随机应变的战略)，而不赞成传统的“规划战略”(正式规划的战略)。按照明茨伯格的观点。规划战略的制定是自下而上的，因为企业的管理者需要从日常经营成败的实践中学习如何决策。只要浏览一些企业的年度报告就能发现，几乎每一家企业里都有高层管理决策失误的例子。年度报告是向股东报告公司的经营战略和工作重点。绝大多数企业的股东都会发现，公司的工作目标年年都在变，从扩大投资保增长，到公司并购，到注重客户利益，到价值管理，林林总总。既然战略是长期的规划，那么公司的年度报告中的目标应该是多年不变的，至少应该是逐渐变化的。企业的战略规划年年变，只能说明制定决策的高层管理者的决策摇摆不定。当然他们离成功也就十分遥远。