CEO应该意识到这样的严酷现实：和你关系最好的公司员工、同事，虽然能支持你的事业或者更快地理解你的战略意图，但是，他们不一定就是能够同你共同走完战略执行过程的人。这是因为他们可能与你有许多共同点，但却没有你的梦想。
在企业的经营过程中，CEO们总是习惯于将那些愿意听话、业务能力好的人，看做自己天然的伙伴。认定他们能和自己坚定地执行战略意图。这么想是因为CEO们还没有建立起真正成熟的战略思维，在这样的思维下，CEO应该清醒地意识到，只有用梦想是否相同才能衡量出究竟谁是战略意图的真实追随者。如果对方没有对企业愿景的认同，那么，眼下的利益关系或者语言行动，都是欠缺说服力的。从战略的角度和层次来认定的话，只有认同你对公司进行的愿景规划的人，才有可能始终追随你。
这样，CEO应该着力去发现那些人，用正确的愿景规划，来吸引自己想要的员工。因为一个好的梦想，往往带给对方的是更多希望，而并非短期的利益，希望是无价的，是更高层次的，而利益最后总会让对方难以满足并且滋生更多的利益冲动。
看一下世界著名企业的CEO为企业作出的规划——
波音公司的愿景规划是携手合作，树立全球伟业，成为航空航天领袖!
惠普公司的愿景规划是：成为一家用核心理念来光耀全球的恒久企业!
三星电子的愿景规划是：领导数字融合潮流。
默克制药的愿景规划是：通过敬业和有才能的员工加以创新，在核心业务领域做到最好。
杜邦公司的愿景规划是让企业成为集现代生物学、传统化学、物理学、工程学相结合的综合性科学公司。
飞利浦公司的愿景规划是：致力于在医疗保健、时尚生活和核心技术领域，提供出领先的解决方案，并成为本行业最受尊敬的公司。
通用电气公司的愿景规划是：从事的每个行业中，企业都将成为第一名或第二名，通过革命性的变革，通用电气将具备大公司的强势同时具有小公司的灵活性。
摩托罗拉的愿景规划是：为了从工作到生活的所有通信领域，提供全方位的解决方案。
万科房地产的愿景规划是：成为中国房地产行业的领跑者。
华为的愿景规划是：成为世界一流的设备供应商。
花旗银行的愿景规划是：成为并永远做世界最强大、服务最好、地域范围最广的金融服务机构。
英特尔的愿景规划是：成为世界网络经济的杰出硬件供应者。
诺基亚的愿景规划是：做全球移动通信领导者。
贝尔维尤医院的愿景规划是：作为实现社区居民最高的终生健康水平，提供必要资源的领先者。
东芝的愿景规划是：以人为本，力争成为能创造丰富价值并为人类生活文化作出贡献的企业集团。
联想的愿景规划是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
当然，还有很多同样成功的企业，由于CEO设计的愿景规划相当得力，能够代表整个企业的梦想，成功地吸引了那些能够和CEO战略规划同步提升的下属，并得到他们的全力支持。
企业的愿景规划主要包括两个方面：
- 表明企业打算在哪些行业发展的意图和想法，这是CEO基于行业规律进行的洞察和判断。这能够让你的员工很快了解和明白行业规律的存在，意识到CEO的梦想是基于现实而存在的。
- 希望企业能够在行业中发展到怎样的位置，这是CEO基于行业发展而进行的展望和前瞻。这能让企业的员工明确企业未来发展的高度，了解自己正在为什么样的美好未来而进行不断努力。
通过以上两个方面的归纳，CEO们应该可以看出，愿景规划实际是一种“造梦”，但这种造梦并非脱离实际，而是对企业发展的野心同对现实行业规律进行结合后进行的理性判断的综合体现。在良好完整的“造梦”过程中，CEO应该不断地激发员工的活力，推动整个企业不断向前发展，而并不是只依靠利润或语言单纯的刺激员工，CEO应该和员工共同制定愿景规划，从而反映出他们对于未来的自我憧憬。相反，CEO如果在愿景规划中丢失了目标，那么，整个企业的运行目的和经营手段就会难以分辨，最终，CEO将会因为无法和员工对愿景目标的有效分享，而错失凝聚员工精神的有效手段。
明白了愿景规划的意义，CEO应该很好地学会如何去规划愿景。由于愿景规划的定义和特点决定了其应该是CEO对企业发展野心和现实理性判断的结合，因此，在确定企业的愿景规划时，需要不断激发野心，同时作出理性判断。
一、激发企业成员的野心
CEO在激发野心时，既应该看重企业领导层的野心，同时也应该看重员工的野心。CEO可以通过列举四个问题，让企业领导层明确他们的梦想，这四个问题分别如下——
- 野心基础：我们究竟应该相信怎样的价值观?
- 野心蓝图：我将来工作的企业应该是什么样的?
- 野心定位：怎样的梦想才能激励我和我的下属?
- 野心范例：在世界知名的企业中，哪个企业是我学习的榜样?
在激发员工的野心过程中，CEO可以让全体或者部分公司员工进行有效的讨论，从而得出愿景，这样，愿景将是他们共同的追求如CEO可以告诉员工，你希望公司的未来是如何的?可以大胆想象，即使看起来有点不切实际，只有敢想，才能敢做。在员工讨论的过程中，可以让他们明确地写下一个自己设定的公司愿景目标，然后，CEO可以向他们提出类似于上面的四个问题，接着，他们应该作出自我假设以便于向行业内最强大的企业看齐，同时，在进行梦想设定时，CEO应该告诉他们，不要太在乎发展逻辑和规律，只是单纯地设计“梦想”。
二、CEO对企业现状作出判断
在愿景规划过程中，CEO不仅应该对行业的发展作出理性的判断，同时，也要对企业的发展状况作出判断。这是因为企业愿景目标的制定，应该结合企业和行业本身各自的历史发展轨迹。可以从产业链发展分析入手，清楚地展现企业在整个产业链中所处的阶段和位置，CEO要以客户的价值为出发点，改变对上下游企业的看法，为企业在产业链巾成为整合者、推动者、引导者的梦想目标奠定基础。而在企业发展位置的角度上，CEO则应该根据中外企业发展的历史观点进行总结观察，判断企业究竟处于怎样的阶段，如企业内部专业化分工阶段、企业之间的专业化分工阶段、企业在产业链整体方向的协作阶段等等。
三、正确地描述愿景规划
当激发野心和作出判断之后，CEO应该准确地描述出企业的愿景要点和效果，并采取正确的表现形式加以描述。
企业的愿景规划包括：第一，明确企业愿景实现后，整个企业将会是什么样的；第二，行业因此会受到怎样的影响，社会和用户将从中获取什么样的收益；第三，企业愿景实现后，企业将以怎样的状态、程序、特点提供应有的经济和社会功能。
在描述上述内容时，CEO应该注意用富有感情的、生动清晰的语言来描述，尽量不要使用逻辑化和分析化的语言，因为那样的语言看起来缺乏应有的号召力，也难以起到描述梦想的情感效果。同时，对愿景的传递，应该集中在一两句话加以表现，不应冗长，例如：企业应该在X X方面成为X X，这样的句子就是很好的表现方式。