戴尔电脑公司是20世纪90年代迅速崛起的企业之一，它的股票价格以每年100％的速率上升，令股东们非常高兴。对于迈克尔·鼓尔来说，要达到如此之高的回报率，却是旷日持久的挑战，随着他的公司不断成长，他最大的挑战之一，始终是管理和变革戴尔的组织结构、控制系统以及组织文化。
1984年， 当时戴尔年仅19岁，他花了1000美元购买计算机零件， 自己动手组装成电脑，然后通过电话卖了出去。对他的电脑的需求日益增加，这意味着在几周之内，他就要雇人来做帮手，不久，他就指导着3名员工围着一张6英尺的桌子组装电脑，而另外有2名员工则通过电话接受订单。到了1993年，戴尔雇用了4500名工人，而且每周都要雇用上百名新工人才能跟上对电脑需求的步伐、 当他发现自己每天要工作]8个小时来管理企业时，他认识到，他已经下能再这样单枪匹马领导企业了。公司的增长需要加以管理，他知道他需要招募和雇用战略经理，这些人应当具有管理诸如营销、金融以及制造等不同职能领域的经验，他从IBM和康柏公司招募主管，在他们的帮助下创造出了职能结构：工人们按照他们具有的共同技能，或者他们完成的任务(例如，销售和制造)加以分类，组织起为把电脑递送给客户所必需的价值链活动。作为这种组织流程的组成部分，戴尔公司的结构变得更加高大，管理层次也更多，以确保戴尔和他的经理们能对日益增长的企业的不同活动有足够的控制。戴尔把公司的职能价值链活动的控制权授予他的经理们，这就使他能够腾出他需要的时间去执行为企业寻找新机遇的企业家的任务。
戴尔公司的职能结构运行良好，在新的管理团队的领导下，公司继续飞速成长。到1993年，公司的销售额超过了20亿美元，相当于比1992年翻了一番。而且，戴尔公司新的结构又把缩减成本所需要的控制权交给了职能经理们。结果，戴尔公司成了成本最低的电脑制造商。分析家还报道说，戴尔开发出了一种精益的组织文化，这意味着员工们已经养成了这样的规范和价值观：强调努力工作、互相帮助寻求创新之路来生产产品、保持低成本、提高可靠性。实际上，由于客户投诉极少，戴尔跻身为客户最满意的电脑制造商，其员工则由于为不会安装计算机的电脑购买者提供卓越的客户售后服务而闻名遐迩。
迈克尔·戴尔认识到，新的、不同的问题在不断产生。现在戴尔公司正在出售大量计算机给各种各样的客户，例如家庭、企业、教育机构以及政府各部门等。由于客户需要特点各异、功率不同的计算机，戴尔的产品线迅速扩大。这样，员工开始更加难以有效满足这些不同种类客户的需要，因为每一个员工都需要有关所有产品特点的信息，或者说在其产品范围内的数以千计的不同销售品种的信息。
1995年，戴尔着手把他的公司改革成面向市场的结构，创建了一些独立的部门，如消费者部、业务部等等，调整每一个部门去适合不同客户群体的需要。在每一个部门，员工组成的团队专门为其中一类客户群体的需要服务。这种向更加复杂的结构的进步，也使每个部门形成独特的适合其任务的亚文化，从而使员工们能够获得有关市场需求的深入了解，有助于他们更好地对客户需要作出响应。这一结构和文化的变革获得了巨大的成功。1999年，戴尔公司的收入超过了300亿美元，其利润则超过了25亿美元，这是1984年以来扶摇直上的增长。
戴尔继续改变公司的结构，对客户需求不断变化的性质作出响应，公司的独特的企业竞争力与时俱增。例如，戴尔认识到，他能够利用公司在材料管理、制造以及互联网销售方面的优势去生产范围更广的计算机硬件产品。所以，他决定开展组装服务器、工作站以及储存装置的业务，来和IBM公司、SUN公司以及康柏公司竞争。互联网日益增长的重要性，引领他把市场部门分成35个针对更加具体客户群体的较小单位，它们通过互联网从事大部分业务。例如，今天戴尔公司能够向大型公司、小型公司以及私人购买者提供范围齐全的、实现需求客户化的计算机、工作站以及硬件装置。
为了协调公司内日益增多的活动，戴尔公司越来越多地利用公司内部的互联网和信息技术（IT），使各部门之间的活动标准化，在各职能之间实行整合。由于经理们日益将日常的决策制定授权给那些员工，他们通过IT技术取得了他们为提供卓越的客户服务所需要的信息。这样，戴尔公司的管理层次就减少了。为了有助于降低成本，公司也将一些客户服务活动外包出去。由于这些进展，戴尔公司的职工更加努力保持其低成本的优势，而其成本意识的文化已经成为竞争优势的重要源泉，令其竞争者羡慕不已。