速度是戴尔做一切事情的核心。戴尔每24个小时就组装近8万台电脑。在调整供应链上，这家电脑生产商做得比任何企业都多。大约十年前，戴尔在地域广阔的仓库网络中持有20天到25天的库存，现在，戴尔没有一间仓库，只在工厂中储存了两个小时的库存，它整个的运营最多维持72个小时。戴尔庞大的全球供应链在持续的超速运转中，使这家公司成为地球上最快、最高效的组织。
灾难发生了
2002年，一场持续10天的工人罢工使美国29个西海岸码头关闭，从洛杉矶延伸到西雅图。1万名码头工人罢工，数百只货船无法把原料和成品运上岸。码头关闭使全球供应链瘫痪。最终，美国消费者和商人损失了数十亿美元。
分析师预测：由于戴尔的准时制(JIT)生产模式，当零部件不能按时运达美国总部的两家工厂时，戴尔会遭受沉重打击。没有放满了主板和硬盘驱动器的仓库，这个世界上最大的个人电脑制造商会发现在短短几天内就没有货可出售了。这种极端精简、高速的商业模式使企业很容易陷入上述困境，对此，戴尔十分清楚。“当劳动力问题、地震或非典型性肺炎疫情爆发的时候，我们必须比任何人行动都快”，公司的供应链专家Dick Hunter说。“没有其他选择。我们知道这些事情时有发生，我们必须尽快行动解决问题。我们不能容忍任何形式的延误。”
幸运的是，这种讲求速度和柔性的文化看似会让戴尔随时崩溃，但它同样帮助戴尔解决了这些问题。戴尔与它在中国台湾、中国大陆、马来西亚的零部件制造商、它在美国总部的航运伙伴保持着全日24小时不问断的沟通。Hunter派遣了一个由10名物流专家组成的“老虎小组”到长滩、加利福尼亚和其他港口，与戴尔的运送网络和货物转运网络一起执行应变计划。
当老虎小组确定港口确实关闭后，戴尔进入高度备战状态。它从UPS、西北航空、中国航空包下18架波音747飞机。一架747运输的零部件数量相当于10辆卡车拖车运载的货物量一足够生产10 000台个人电脑。承包飞机时，竞价飙升，一趟从亚洲到西海岸的单程飞行的花费竞高达百万美元。戴尔很早就中标，并且把价格保持在每架飞机约50万美元的水平上。戴尔同它在亚洲基地的供应商合作以确保零件及时到达上海和台北的机场，使得回程的包机可以按时降落、加油、起飞。公司始终确保飞机在33个小时之内飞到美国并返回，这保证了费用较低且供应链一直运转。
同时，戴尔派人驻守在每个重要的港口。在亚洲，货运专家发现，戴尔的零件是最后装上货船的，所以货船到达西海岸的时候，它们能最先卸载。最大的考验在于当港口重开的时候，各个公司争抢着去重排装卸货的次序，这也是后勤部门的噩梦。尽管戴尔在50艘轮船的数百个集装箱中放有个人电脑组件，但戴尔仍知道每个组件到达港口的准确时刻，并且它是第一批卸载货物的公司。戴尔卸完货物后，就把货物运到它在得克萨斯州首府奥斯汀以及田纳西州的纳什维尔的工厂。最后，戴尔完成了一件不可能的事：在供应链停止运作10天，仅有72小时库存的情况下，它撑下来了，没有延误一个客户订单。
港口关闭的“余震”持续了几个星期。很多公司开始质疑在一个不稳定的环境下精简经营是否明智。对仓库的需求开始飙升，于是各个公司都保存了缓冲库存，以防罢工、自然灾害、恐怖袭击的突发。
建立一个“戴尔式”的供应链
戴尔最有竞争力的武器是速度，这使得戴尔这个技术巨头的可接受底线有了很大提升。下面列出了建立快速供应链的五个要点，资料来源于戴尔公司。
- 供应链从客户开始。通过去掉零售商，向客户直销，戴尔在预测真正的客户需求方面处于更好的位置
- 用信息代替库存。因几乎零库存运作，戴尔不间断地与供应商交流。它从装配厂向供应商发送库存情况，每天更新三次，每周更新季度需求预测。戴尔把信息互通的优先级设为最高，从而确保了尽可能低的库存
- 如果你不能衡量，你就不能管理。戴尔知道什么是关键，戴尔测量从库存天数到生产一台Pc机所需的时间等运作信息。戴尔大幅削减这些数字，变得更有效率
- 复杂会让你变慢。戴尔减少了核心供应商的数目，从几百个减至25个。它使关键的PC组件标准化，简化了生产。通过使事情简单化，戴尔更快了
- 建立不断变革的理念。戴尔不满足于增量改进，它需要大量的变革。每年，它要求奥斯汀基地的PC组装工厂——已经十分快速了——再提高30％的生产率。“如果你不用宏大目标激励员工，你就不可能获得巨大的成功”，戴尔的CEO Kevin Rollins说