所谓战略，并非短时期内一城一池的得失，也绝不是着眼去解决企业眼下的问题。战略模式的建立，意味着对企业长时间的经营运作进行指导。从战略角度看问题，时间单位就不是短暂的一天、一周、一个月、一年，而是以更大的时间单位如五年、十年乃至几十年为标准来考虑问题。
在现实工作中，不少企业的总裁在制定战略方案和建构战略模式时，并没有考虑如此久远的时间，只是设定一两年的规划来体现出战略，并且事实上形成的结果还相当不错。其实，这两者并不矛盾。总裁从长时间考虑战略问题，是为了能够从市场整体的全局高度。看清楚究竟什么才是真正的发展方向，而当战略制定具体到其中一两年时，反映的则是规律的具体表现。但不管是前者还是后者。进行战略规划，目的都是为了克服企业对于未来规划的不确定因素，是为了能够更好地对抗偶然性——即所谓的时间、空间和人员的变量。
当变量的问题予以解决后，总裁带领的企业往往能够在许多方面形成自然而然的上升趋势。他们将不必费尽心力想方设法去超越对手，因为企业已经走上了正轨，顺着战略规划的道路前进，近乎于不战而胜。
曾经有一家相当不起眼的乡镇服装企业，从最初亏损导致的人心浮动，到今天的年利润上千万，这家企业的发展道路，体现了总裁战略眼光的重要性。
当时，企业面一临急需克服的窘境，总裁上任以后，首先通过树立长期愿景、解决员工实际需要等方法，帮助员工获得了对企业命运的关注力，从而更好地让他们凝聚在一起。接着，总裁对周边市场和本地资源进行了仔细地分析和思考，加上情报的归纳比较，对行业的了解，同时听取了足够的意见和建议，最终确定改变企业的业务项目，将原有的粗放型原材料加工提升成为精准服务的代工，从而明确了未来业务的发展方向。此后，随着企业经营情况的好转，这位总裁进一步确定，企业的核心竞争项目应当确定在童装方面，原因在于该企业的原料资源和客户资源都集中在这个相关领域内。
随着战略的建立和调整，这家企业不仅起死回生，而且走向了顺利发展、不战而胜的道路。
在战略发展中，企业管理者需要解决的因素有：需要凝聚企业内部的力量；需要在时间上获得持续发展的业务；需要在价值上体现出能够战胜竞争对手的核心水准。通过这三方面的表现，企业将最终获得强大的核心竞争力。可见，核心竞争力并不是由单纯的层面构成，它必须来自于总裁站在高瞻远瞩的战略方向上，对企业各方面资源和力量的调动与组织，形成具体的优势模型，并保证企业能因此而获得充分的领先。
因此，总裁想要建立充分构建和支持核心竞争力的战略模式，应该积极从以下方面进行努力：
一、通过从战略层面努力凝聚人心
企业的任何业绩，都离不开员工的努力。对于总裁来说，经营的根本问题．在于如何利用战略设计，将员工的积极性调动起来，从而形成良好系统，并进一步凝聚。表面上来看，企业的利润高低，是让员工凝聚的动力。但实际上并非完全如此，企业管理者还应该通过更加深入长远方向的因素来凝聚人心。
首先，需要用价值观来凝聚人心。总裁需要建立起企业的价值观，因为价值观是对企业存在意义的解释和回答。有怎样的价值观，就有怎样的员工队伍，因此，总裁应当从战略层面意义出发。坚决杜绝自己和身边领导盲目重用“亲信”的情况，而应鼓励重用那些价值观利于企业发展、能够起到凝聚作用的员工。
其次，需要用愿景来凝聚人心。总裁应该用愿景来影响员工的看法，通过描述企业的未来情况，让员工同总裁走得更近。让价值观成为整个员工队伍的“通用语言”。
最后，用来凝聚人心的因素是使命。所谓使命，是指企业行为的目的。当总裁能够利用战略设计来解决为客户创造价值的问题后，价值观就能够帮助企业建立起坚强的员工骨干队伍。
当然，战略目标也能够起到凝聚人心的作用。所谓目标，是指企业能够达到的标准。一般情况下，公司战略目标，指的是3—5年内公司需要获得的利润目标。战略目标展现出的吸引力，能够有效地吸引员工中的优秀人才。
二、通过战略时间观点把握业务
企业的生命线在于其业务，业务是企业能够提供给社会相应财富的唯一渠道，同时也是企业自我维持生命的重要途径。因此，在总裁考虑业务的时候，应该学会用战略发展的眼光来看待企业如何拓宽业务，而其中重要的方面在于如何利用战略方针来控制好和业务相关的时间因素。
实际上，总裁不妨这样思考：如果企业目前的现金流突然断裂，那么，企业应该靠怎样的业务生存下去?这样的思维，借重战略在时间因素上所需要的现实感，才能体现出总裁对战略思考的重要性。总裁在解决业务的时间矛盾过程中，应该首先解决企业如何能够生存长久，即当企业遇到最坏情况时，应该靠怎样的业务加以应对。换言之，即当企业伴随着时间因素的变化，进入到下一个时间段内，目前最主要的业务产品可能都会不复存在，如曾经风光一时的寻呼机、小灵通、儿童学习机等等都是如此，那么，总裁应该能在此之前就把握好战略思维，既能够保证目前团队的利益，同时又能够让他们针对时间因素而具有更高的战略思维。
三、通过战略评价引导满足客户
总裁为什么要在战略评价上用心?因为，一旦企业能够从宏观和细节上都满足客户的需求时，企业自身的核心竞争力就能够找到其形成和爆发的基础了。从这个角度来看，诸如沃尔玛、谷歌、苹果、微软等一流的企业，之所以能够获得迅速增长并得到整个行业的看重。同时获取全世界消费者的喜爱，关键在于其总裁的战略思考中，看重客户的识别和满足。从某种意义上来说，总裁为企业设置的竞争起点并非应该是竞争对手，而应该是自身面对的客户。总裁应意识到战略的指向不是表面上的那些对手，而应该是客户本身的需求。所谓战略中的竞争能力，应该是为客户创造价值和满足需求的战略。
因此，总裁应该对战略竞争力进行如下划分：首先是价值的战略，即总裁通过将客户的价值进行精确定位，从而实现对客户价值的细分，这种细分既有客户提供现金流的能力，也包括客户自身价值需求的主张。其次是产品、区域和客户相互之间关系定位的区分，总裁可以带领企业在产品上、在区域或在客户上进行竞争．从而让客户感到自身的位置获得了有效提高。