企业文化作为企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、道德观念、基本信仰及行为规范，从形成的那一天开始就面临着企业内外部环境不断变化的影响。企业也需要主动地对这些变化加以适应，或者强化现有的文化体系，或者文化体系的某些部分加以变化，或者对不适应企业发展的文化体系进行彻底的变革，这些文化的变革就构成了企业文化的循环。既然涉及企业价值观的调整，因此企业文化变革是企业组织变革中难度最大，持续时间最长的一种。
在规划和实施企业文化变革中，管理者必须遵守下列原则。
第一，审慎原则。企业文化不同于一般的管理制度，可以采取摸着石头过河、实验的方式来进行调整。它反映了企业的基本哲学态度，起基本行动指南的作用，而且企业文化对企业成员行为的导向作用也不容忽视。企业文化总要在相对较长时期内保持稳定，因此，企业文化的变革必须审慎地进行。对哪些东西要变，如何变化，都要进行充分的思考，并要具有一定的前瞻性，这样才不会出现改来改去，让人无所适从的现象。反复频繁地改变企业文化，只能反映出企业仍没有形成统一的思想体系以及管理者的能力欠缺和思路不清。这将会使企业文化的作用大打折扣，企业的经营也会受到影响。因此，企业文化的变革要审慎进行。
第二，持久原则。企业文化的变革不会轻易迅速的产生，在大企业所需的时间更长。即使是具有非凡领导能力的管理者，也需要其他人的配合来实施变革。在约翰·科特研究的10家企业实施文化变革的案例中，所需时间最短为4年，最长为10年，且仍在继续，并没有结束。因此企业管理者不要期望企业文化的变革可以很快完成，相反要有打持久战的思想准备，这样，才不至于低估企业文化变革的难度，甚至在实施过程中因为缺乏毅力而半途而废。正是因为企业文化变革的持久性，新的企业文化才能真正改变企业成员的认知和行为。
第三，系统原则。任何组织变革都是一个系统的过程，企业文化的变革也不例外。在进行企业文化变革的时候，一定要注意其他相关制度的相应调整与配合，其中用人制度和薪酬考核制度是最直接反映企业的价值导向的制度，因此必须做出调整。如果一面强调创新，一面又不愿提拔任用勇于开拓的干部，不愿改变原来强调资历的工资制度，而且决策原则仍然是强调规避风险，那么这种价值观的改变是不可能成功的。所以企业的管理者在进行企业文化变革时，一定要对整个企业管理和经营的系统进行重新的审视，并用新的价值观决定取舍，这样才能保证企业文化变革的最终成功。
企业文化变革的主要实现方式，是利用行为科学的理论结合组织发展的技术来实现。美国学者迪克就认为，企业文化是一个战略变量，管理人员能够利用角色模式、圈内术语、传奇、仪式以及人力资源的挑选、培训、评价和奖惩，来变革企业的文化。日本学者河野丰弘教授则认为，企业文化变革可以通过下列6种手段实现：①高层管理人员的替换，尤其是最高经营者的替换；②经营理念与目标的变化；③经营阶层政策决定的变化；④产品市场战略的变化；⑤组织与人事制度的变化；⑥组织成员的替换等。但这些更像是企业文化变革的可能时机，并不能保证企业文化的变革必然实现。
美国学者兰德伯格教授提出的通过组织学习来变革组织文化教育的模型，则是一个相对动态的过程。他认为，文化变革的组织学习是一个循环过程，它的起点是一系列现存的文化价值观和基本假定，并把组织成员的注意力集中到一些特定事情上，对一些现象(如困境)的注意就可以形成一种经验，当有足够的关注时，经验可以捕捉意外情况，进而形成探询，探询牵涉到发现，即发现先前没注意到的各个层次的现象，从文化的物质层到基本假定。在适当情况下，这种发现导致文化价值观和基本假定的重新建立，从而完成组织学习的文化变革。
在企业文化变革的过程中，企业内外的众多利益相关者都会受到不同程度的影响，我们从影响最大的几个角色人手进行分析。
第一个角色是企业的员工。在多数情况下，在企业文化变革的过程中，员工对企业文化的理解与管理者的理解是不同的，尤其是对核心价值观的理解。而且企业文化变革往往是由高层管理者推动的，新企业文化的主要倡导者一般是公司最高领导者，因此，企业文化一般会带有浓重的个人色彩，经常被称为“老板文化”。但如果因此就认为企业文化变革只是高层管理者的工作，与企业其他人无关，就错了。企业的普通员工在企业文化建设中扮演着双重的角色：他们既是企业文化建设的主体，是推动者和参与者，也是企业文化建设的客体，是接受者和被改变者。离开了全体员工，就失去了推行企业文化建设的根本意义。因此必须要与员工进行充分的沟通，得到员工的理解与支持，激发员工的主动性与积极性，由“要我改”变成“我要改”，使员工成为企业文化变革的支持者与实践者。只有这样才能使企业文化建设落到实处，取得良好的效果。企业文化变革的过程，自始至终都需要员工的共识与参与，从对现有文化的总结与反思，对未来所倡导的价值观的讨论和斟酌，一直到负载这样价值观的行为规范的制定，都需要员工积极的参与，才能保证实施过程的顺利。也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价值观，上下同欲。因此应该改变企业员工在企业文化变革中的被动地位，从变革开始就使他们主动地参与到变革过程中来，尊重理解他们的想法，通过沟通、培训建立共识，这是企业文化变革顺利进行的关键。
第二个角色是企业的领导者(企业家)。在企业文化建设中的作用举足轻重，不仅在发起和设计时起领导作用，而且在实施过程中要积极地组织和推动，起倡导作用。企业文化作为一种上层建筑的表现形式，应该从上到下贯彻实施，首先要达到领导层对这一问题的共识，领导层充分认识到了企业文化建设的重要性，是使企业文化建设得以顺利进行的前提。有能力的领导者不仅善于选择认同企业文化的人作为自己的员工，更要善于使不认同企业文化的员工改变初衷，转而与企业文化协调，这一过程就需要高级、中级管理层的推动。所以，要充分发挥企业高级、中级管理层对企业文化的推动与示范作用，领导的亲自参与和推行至关重要。在企业文化变革中，管理者需要做好下列工作：①管理者需要让员工明确企业所面对的威胁，理解文化变革的必然性，并指出变革是可能实现的；②管理者需要提出新的基本假定和价值导向，并成为新文化的角色模范；③选拔与新企业文化适应的人到企业的关键岗位上；④对认同新企业文化的行为予以奖励，反之则给予惩罚；⑤引导企业员工采取符合新企业文化价值观的行为；⑥对旧文化价值观进行深入批判和彻底粉碎；⑦创造符合新价值观的管理体系。
在企业文化变革的过程中，虽然价值观是变革的主要内容，但企业文化的价值观需要物质层面的载体来加以推动和实现。也就是说，企业文化绝对不可以通过精心的设计而快速地形成，而需要长期的倡导和实践，并将精神层面的内容落实到制度和物质的层面，唯有如此，企业文化的变革才能落到实处。企业文化建设过程中最大的危险就是流于形式，搞花架子。如果只是走走过场，那么还不如不做。要让企业文化深深地扎根于每个员工的心中，使他在日常的工作中潜移默化地向企业文化靠拢。所以在实施企业文化的过程当中，要认认真真地去做，不做表面文章，并在执行的过程中及时地收集反馈信息，发现问
题、解决问题，保证企业文化的实施效果。
实际上，从战略的高度来考虑新企业文化的实施，本质上是提高企业的竞争力，是为企业的战略服务。建设企业文化是一个长期、渐进、艰苦的过程，一个优秀的企业文化的形成往往需要几年、甚至十几年的积累与沉淀，需要企业上下几代人的共同努力。新的企业文化的实施一定会在原有组织内部兴起一场变革，有时甚至是革命性的，它必然会影响到现有人员的既得利益，遭到一定的阻碍，甚至是反抗。所以管理者应该树立长期渐进的观点，并且要有克服各种阻力和困难的心理准备，有计划、分阶段地完成企业文化的再造。
今天的企业管理中，企业文化建设需要注意与外部环境和企业发展阶段的适应，需要与企业领导者和员工的个体价值观、与企业各项管理制度之间匹配，而企业沟通和强化的各种渠道、各种制度之间也要统一，只有这样，企业文化才能从建立到巩固，从巩固到与时俱进的发展，历久弥新，保持持续的竞争力和生命力。