企业文化传播的渠道较多，按照曲庆的研究，他把各种渠道总结归纳为10种：象征物、制度、组织结构、故事、仪式和活动、会议和培训、英雄人物、宣传媒体、管理者、同事，并将上述各种载体分成5类：①人物载体，包括英雄人物、管理者、同事；②活动载体，包括仪式和活动、会议和培训；③物质载体，包括象征物和宣传媒体；④制度载体，包括制度和组织结构；⑤故事载体。
在中国企业文化建设实践中影响比较大的主要渠道如下。
(1)象征物。象征物是指经过专门设计、在一定环境中具有特定文化内涵的有形物体，主要包括企业标识、建筑物、生产和办公环境、制服、纪念性建筑、文化体育设施、纪念品、招贴画等，它包含了除宣传媒体之外的企业文化物质层的其他所有要素。
(2)制度。制度是指一个组织所制定的对其成员具有约束力的书面规定。从企业文化视角把制度分为员工行为规范、工作流程、人力资源管理制度、其他管理制度等。许多学者都强调了招聘、培训和报酬制度在企业文化建设中的重要作用。在各种制度中，薪酬是学者们从制度角度研究企业文化关注最多的主题。不过在中国企业的管理实践中，考核和晋升制度的指挥棒效应更为突出，什么样的人得到晋升，什么样的人在考核中得到优秀，往往成为企业文化的风向标。
(3)故事。故事是关于一个人、一个群体或组织的包含若干情节、能传达一定意义的叙述。包括与企业文化有关的各种传说、神话、故事等。故事在传播企业文化上非常有效，有人甚至说故事是价值观在组织中传播最有效的形式，这其实比较符合社会学的理论，因为它们与人们的经历相关，这种相关性使人们容易相信它们，而好的故事能让我们间接地经历事件，故事在说明观点上一般更有说服力也更容易记住。曾有学者(Martin＆Powers，1983)做过一项研究，研究人员用四种形式说服参加实验的MBA学生一个公司确实实施了一项政策以避免裁员：①故事；②统计(说明该公司的非自愿离职率确实比竞争对手低的数据)；③统计加故事；④公司一名高级管理人员所做的直接的公开的政策陈述。结果表明，仅仅听到故事的那组学生比别的组都更相信这项政策。因此，在企业文化的沟通与强化过程中，在总结公司发展成长过程中，将那些符合公司价值导向的故事生动有效地传递给企业成员，是一种事半功倍的方式。
(4)仪式和活动。仪式是企业精心设计的、有计划、有明确主题的活动，例如司庆、表彰大会、公司年会、誓师大会等；组织得比较正式的运动会、联欢会也可以说是仪式。这里用活动代表所有其他组织形式
上不太正式的活动，例如体育活动、生日庆祝活动等。知名人力资源管理专家吉宁博士对企业仪式和典礼对企业文化的作用有较为详细的论述：“企业仪式通过理解、习俗，通过戏剧化、夸张、神话等手法，通过象征、隐喻之手段来强化企业文化的传播效果，渲染企业文化，使企业员工获得一种极为深刻、难忘和值得回味的印象。在这种喜剧化的过程中，一切相关的人都在一种夸张、神秘的气氛中获得一种角色意识，伴随着兴奋、刺激而使自身的注意力得到加强，记忆得到提高。”“在那些具有高度戏剧性和象征意义的企业典礼过程中，企业文化被渲染、烘托、夸张到非同寻常的地步，从而使其获得一种近乎宗教仪式般的传播。不管这些典礼是文化上的盛典，或是表扬有特殊成就的员工的单纯事件，公司借着他们来赞美英雄、传奇和神圣的象征事件，全公司的焦点都集中在典礼上。典礼展示文化，并提供员工们难忘的经验。”
(5)英雄人物。这里的英雄人物即肯尼迪和迪尔(1989)所说的“造就的”英雄人物，是在履行岗位责任、执行企业规定等方面表现突出、受到企业表彰的先进人物。英雄人物主要通过5种方式强化公司的价值观：使成功成为人人可望和可及的，提供样板角色，保持公司的特色，设定工作标准，激励职工。英雄人物是中国企业文化建设实践中常用的方式和手段，但在宣传英雄人物的方式和方法上以及相关的制度配套方面，则存在明显不足，比如高大全式的英雄人物，使人感觉可望而不可即，比如在企业成员有了同样的行为后，却并没有得到同样的表扬和奖励，无法建立起正强化的行为塑造循环。
(6)宣传媒体。宣传媒体包括企业自办的报纸、刊物、有线广播、闭路电视、计算机网络、宣传栏(宣传册)、员工手册、广告牌、文化手册等。宣传媒体中的很多形式，包括有线广播、闭路电视、计算机网络、宣传栏、广告牌等，首先是一种物质实体，它们可以承载文化内容，也可以不承载；当不承载任何文化内容时，它们就只不过是一种客观存在，一种工具，而不是文化要素。在中国企业文化建设中，宣传媒体的丰富程度是远远超过西方的企业的，但是宣传媒体的文化建设有效度则更需要加强。
(7)管理者。这里的管理者泛指企业从高层到基层各个层次的管理人员。但是在实际中，高层管理者的影响力更大。企业文化大师Schein在其经典著作《组织文化与领导》中提出了领导者植入企业文化的6种机制：领导者日常注意、评价、控制什么、领导者对关键事件和危机事件如何反应、领导者如何分配资源、率身垂范、教育、训练、领导者如何分配奖励和地位、领导者如何招募、选拔、提拔、开除人员。
作为企业文化的塑造者，领导者的一言一行都在告诉员工企业提倡什么、反对什么、重视什么、不重视什么，员工也通过观察领导者的言行了解企业文化的真正内涵。正因如此，领导者必须要保持自己行为的一致性；如果领导者在行为上表现出不一致，员工就会花时间精力去猜测领导者的意思，这样往往会出现和领导者的本意完全不同的理解。在中国文化环境中，领导者对员工的影响力是深远的，因此领导者自身对企业文化的重视和强调就是一个典型示范作用，对企业文化的强化有积极的影响。
人在企业文化传播中具有主受体二重性，就是说，人既是企业文化传播的主体，又是企业文化传播的受体。管理者不仅是企业文化传播的主体，他们也会从上级、下级、同事那里获得新的文化信息，加深对企业文化的理解。即使高层管理人员也不是绝对的传播主体，他们对企业文化的理解同样可能因为企业其他成员的影响而变化，当高层管理人员不是本企业文化的缔造者时尤其如此。员工不仅是企业文化传播的受体，他们也会用语言和行动影响新员工、同事甚至是管理者，那些被指定为师傅、教练或辅导员的员工更是直接承担了传播企业文化的责任。
企业文化的各种传播渠道和方法不是孤立的，彼此之间有着错综复杂的内在联系。每种渠道都传达一定的文化信息。当这些渠道彼此协调时，所有渠道都传播同样的价值观，企业文化就得到加强；当不协调时，那些传播背离于企业文化内涵的信息的渠道就会降低其他渠道所传达信息的可信性，各种渠道的作用就会互相抵消。在企业文化沟通和强化过程中，企业会综合采用各种渠道和方式，但需要注意的是，任何一种渠道都不是单纯地传播企业价值观。每种渠道都是信息的综合体，它们所传递的信息可能和企业价值观一致，也可能不一致，甚至可能有冲突。要使员工接收到明确、强烈的企业价值观信息，就必须提高各种渠道传递信息的一致性。这种一致性是企业文化传播并得到强化的关键。