实践证明平衡计分卡已经在数千家私营企业、公共部门和非营利性组织中取得了成效。这种成效是所有管理工具走向企业管理系统巅峰的必要前提。不过，如果更深入地思考，你可以发现平衡计分卡持续发展的另一个同样重要的理由：平衡计分卡本身的持续发展。也许，“演化”(evolution)更适合描述平衡计分卡的发展状况。自从卡普兰和诺顿以一种纠正财务指标滥用的方法将平衡计分卡引入这个世界之后，平衡计分卡马上演化为一种管理系统。该管理系统通过整合预算和薪酬等流程，能够在短期领导力与长期战略之间架起桥梁。这种发现掀开了平衡计分卡历史的新篇章，吸引了数千家组织加入到实施平衡计分卡的行列。不过，平衡计分卡演化历史上最具影响力的革命则来自于战略地图的出现——它使得平衡计分卡从评价系统转变为战略沟通工具。
卡普兰和诺顿的第一部平衡计分卡论著的副标题是“化战略为行动”。这正是你借助绩效指标成功地跟踪某种计划的有效实施情况所要实现的目标。但是，设计真正能够衡量战略与绩效的有效绩效指标是一件艰难的事情。想象一下，翻开用活页夹装饰的长达50页的企业战略，并将其内容转化为一套可以解释你是否已经实现目标的合乎逻辑的指标体系，这样的工作令人生畏。即使这是一份两页篇幅的战略说明书，也是一份艰难的工作。因为即使是构思缜密、精心编制的战略也一定包括一些模棱两可的术语，如“顾客服务”或“产品开发”。早期应用平衡计分卡的组织就面临这种挑战，他们发现自己在讨论各种目标或确定为了实现战略目标需要做好什么的时候，不知不觉地陷入了战略／指标的困境。因此，这些组织抛开了固有流程，以追问“为了有效实施战略，我们需要做好什么”代替了“我们如何评价战略”。以这种方式剖析问题，应用平衡计分卡的组织就可以增加战略的一些必要层次，最终描述各个指标背后的工作，从而大大简化了战略。例如，战略有一部分涉及新产品开发，强调以比竞争对手更快的速度向市场投入新产品的必要性。这种描述可以将战略转化为“加速新产品开发”这样的简单目标。也许，新产品开发生命周期可以精确地评价“加速新产品开发”这个目标。
与其他神秘的商业工具一样，平衡计分卡也有自己的词汇。前文中，我已经区分了“目标”和“指标”这两个关键的术语。这是一个重要的差别，如果你希望构建一个精确描述战略的平衡计分卡并使负责战略实施的员工在日常工作中贯彻执行战略，你就必须理解其差别。“目标”是一种简洁的陈述，通常以动词开始，描述为了实施某种计划我们在四个维度必须分别做好什么。尽管其中的例证变化非常大，但可能会包括“提高利润率”、“改善提供服务时问”、“减少排放量”和“缩小技能差距”。战略地图完全由各种目标构成。追踪我们是否成功地实现目标是指标的范畴。指标是一种用于监控组织所取得成效的(典型的)定量工具。
如果你想通过界定某个问题来深刻地掌握该问题，那就尝试一下战略地图吧!战略地图是一份一页篇幅的图示，内容是为了成功实施战略，你在四个维度必须分别做好哪些工作。在战略地图上，我们不必做出任何评价，也没有任何结果的计量。我们只需与所有内外部读者沟通，如果我们期望实现最终目标，我们必须做好什么。作为一种强有力的沟通工具，战略地图的描述向组织的每个人传递出这样的信号：如果他们希望克服战略实施过程的各种重要障碍，他们必须做好什么。为什么我们用“地图”这个术语?为什么我们不用更通俗的术语如“战略表”或“必做”清单?因为地图为我们的旅程提供向导，为我们提供了从A地到B地的详细路径，最终引领我们到达目的地。借助战略地图，我们就可以界定构造四个维度并引领我们实施战略的因果关系路径。