关于好领导，最广为引用的一项原则，就是“以身作则的领导”。但提供伦理型领导的示范，成为伦理上的行为楷模意味着什么？在一项研究中，有来自多家组织的人员接受访谈，给出自己认识的某个人是工作中的行为楷模的例证。并非所有人提供的伦理行为楷模都具有相同的素质，但有四类态度和行为在这一群体中表现得特别突出。
- 人际行为。他们显示了对他人的关心爱护和友善。他们努力工作，乐于助人。他们重视自己与他人的关系，积极工作以保持和维护这种关系。他们往往关注积极方面而非消极方面，并接受他人的失败。
- 基本公正。他们在人际行为中的一个特别素质，表现为向他人展示出的公正品质。他们不仅欢迎他人的贡献，并积极寻求他人投入的努力。他们往往就决策原因提供解释理由。他们尊重他人，从不居高临下地对待他人，哪怕在争执时也是如此。
- 伦理行为和自我期望。他们对自己有很高的伦理要求，在公开场合和私下里都能按这一准则行事。他们接受自己的伦理责任，也不避讳谈及自己的伦理过失。他们被视为诚实、可信、谦虚、正直的人。
- 清楚表达伦理标准。他们清楚地表达自己一贯的伦理愿景，不打折扣坚持信念的态度，以及它所对应的高伦理标准。他们要求他人在伦理行为上承担责任，并将伦理标准的执行置于个人和公司短期利益之上。
无可争辩的，一个人最重要的楷模就是他的上司，当上司是糟糕的伦理行为榜样时，个人将面对困难而复杂的挑战。比起一个人被虚伪地告知“按我说的做，别管我做什么”，此时所面临的挑战要大得多。
高居权位的人无疑承担了特别的责任，应当恪守伦理标准，但如果他们不这样做呢？在你的上司没有按伦理期望行事时，你该做些什么？
应对这些挑战的一个方法，是拒绝接受那种将组织领导力等同于正式职位、组织内部的等级权力的观念，转而接受一种不同的观念：所有的组织成员都在组织领导过程中发挥着作用，其中包括对组织中伦理型领导的责任。“向上的伦理型领导”(upwardethical leadership) 一词，被用于特指“个人在面对上级做出的道德上存疑的行为时，采取行动维持伦理标准，由此而展现出的领导行为”。
然而，几乎总是存在限制此类员工行为的因素，包括担心上级狎私报复。一个更具普遍性的问题是，员工在表达对组织内部上级人员的道德不端行为的质疑时，是否有安全的渠道？
影响员工提出上述质疑的一个变量，是组织中伦理气氛的整体水平。伦理气氛(ethicalclimate)是指在组织中，伦理标准和规范高度相容、清晰、在整个组织中不断灌输，同时，组织领导者也在语言行动上接受和支持这一伦理系统。非伦理气氛(unethical climate)是指在组织中，不当行为或明显的不道德行为发生却不会引发对此的纠错行动，或者（更糟糕的是）人们普遍容忍这类行为的存在。很有可能，当员工认为管理者做出道德不当行为时，他们都会经历某种程度的道德压抑情绪，但这一情绪往往在非伦理气氛中更强烈。
但即使在伦理气氛中，有些人也很有可能以积极、建设性的方式谈及自己感知到的伦理问题。这一倾向常见于那些具备权力意识的个人。比如，如果员工相信自己在外部劳动力市场上能找到其他好工作，在组织中因个人信用和能力受到尊重，并且组织其他成员对他们存在依赖，就往往感到个人拥有较大的权力。组织还可以进一步强化员工以积极、建设性的方式谈及伦理问题的可能性，包括培养一种不强调“命令控制链”的文化，促进员工对共享领导力（而非传统层级制）的感知，并强调向上的领导力。最后一点，组织为强化员工以积极、建设性的方式谈论伦理问题的可能性，可以使用的最有力的做法是在整个组织中主动创建一种伦理气氛，这一实践不是组织中非正式伦理型领导者的责任，而是正式组织领导者不可推卸的责任。
事实上，身处正式领导岗位意味着独特的伦理责任和挑战。与追随者相比，领导者具有以下优势：①拥有法定权力和奖惩权力；②拥有更大的特权；③有机会获得更多的信息；④拥有更大的权威和责任；⑤与更大范围的、期望受到公平对待的利害关系人交流互动；⑥有时在决策时，必须平衡相互竞争的效忠者的利益。这些条件有时构成了为个人行为辩护的理由，但对领导者来说，更重要的是采取积极步骤创建伦理气
氛，并坚持个人在这一过程中所承担的责任。