本文作者德克·布莱辛属于那种既传统又现代的类型——经验丰富、放眼全球的领导。在法兰克福的赫彻斯特集团(Frankfurt’s Hoechst Group)工作了27年后，1995年，他成为新成立的巴西费尔维化纤公司的首席执行官。70年代，他在赫彻斯特的巴西分部工作，然后又在印度工作了6年。他事业的顶峰是在巴西创造了两家大公司的一种新联合方式，一家是法国公司，一家是德国公司。几乎是一夜之间，工人们“转到一家他们从未听说过的新公司去”，他回忆说，“很多人认为他们会失去一些东西，虽然公司不可能在第一天就改变经营方式”。读下去，你就会跟着布莱辛经历整个转变过程以及创造新公司文化和新特性的过程。
公司之间进行合资合作经营的原因有很多。通常，就像婚姻一样，每个合作伙伴都有令对方更完善的一些特点。典型的合资经营是投资创建一个新企业，然而也有另一种形式——通过合资，把两个已非常成熟的公司的设备、人员、资金、技术联合起来，而这两个公司各自都无法克服市场上的艰难障碍。
世界上两大化学和制药竞争对手——法国的卢恩—菩兰(Rhone—Poulen)公司和德国的赫彻斯特公司[在巴西分别被称作罗地亚股份有限公司(Rhodia S. A.)和巴西赫彻斯特股份有限公司(Hoechst do Brasil S. A.)就是以这种方式，各占50％的股份进行合资的，这两家母公司对他们各自的分公司在巴西的合成纤维领域的利润率都不满意。费尔维化纤公司，德国经营和法国经营的开创性的融合是适应性和创造新公司文化的最好的例子。合资文化的建立是在空白的基础上开始的——或者更准确地说，它建立的基础是各自的传统经营文化，而这些都是需要彻底改造的，有些东西甚至要被根本抛弃。
我们要讲述的是合资企业的自我创新。如何以统一的指导思想及共同面对问题和机会的方法，把双方的人员、生产过程、机构和习惯的行为方式融合在一个统一的组织中?而且，完成这些任务的时间很有限。合作企业确立自己的特性所需的时间越长，失去的市场也就越多。因此融合过程非常紧迫。有着长期稳定历史的公司可以有很多年的时间对它的文化进行仔细调整，而费尔维化纤公司必须在几个月内建立起一种有生命力并能发挥作用的文化。
德法协约
促成这次联合的是1994年巴西市场的巨大变化。引起变化的原因是政府实行了新的经济计划，推行新的货币政策，降低或取消对进口商品的限制，为支持私有化而减少政府支出。突然之间，合成纤维的进口剧增，给当地的生产厂商以致命的一击。赫彻斯特和罗地亚决定通过把他们的合成纤维部门联合起来，以建立一个更强有力的实体，扩大他们的生产能力和市场份额。
虽然两家公司的职工中90％都是巴西人，但它们的文化却反映出各自母公司的特点。不仅法国人和德国人是两种完全不同类型的人，他们公司的差别程度也是非同一般。法国的企业更倾向于分权制，他们通过许多方法进行交叉交流，如讨论会以及各种内部联络等。另一个影响罗地亚员工看法的因素是，他们是为巴西最大的化学公司工作，为保持第一的形象，他们付出了很多。而赫彻斯特的员工习惯于等级更加严格、更集权式的管理。他们大多数人在一生的工作时间里都是在这种“命令和控制”的管理方式下工作的。
1995年，费尔维化纤公司成立的第一天，两种文化的特点就都表现出来了。一开始就很难共处，对于体制、程序、礼仪等等也是如此。一段时间里，所有这些都是以双轨制的方式运行的。这种双轨制在一开始被认为是健康的，因为刚合作的管理层不想干预，不想根据自己的好恶做出选择。同时还存在一个人员过剩的问题，罗地亚和赫彻斯特化纤部门的3 000名员工都转到了新的实体中，这就意味着所有部门和工序在一开始就人员过剩。
铸造一种新的同一性
要达到公司的同一，至少有两种方法：第一种是用命令去推行；第二种是把主要人员召集到一起，让他们有几天时间对这个问题进行充分讨论，鼓励他们说出他们的需要、担心、取向和目标。总之，通过自我发现，解决冲突，定出战略方向来建立新的同一。
根据费尔维的情况，第二种方法比较适合于我们。巴西人一向以爱好讨论、辩论著称，他们在公开表述自己的观点方面能力非凡。在合并后几个月内，就召开了“未来研讨会”，公司尽一切努力确保这次里程碑式的会议的代表能够代表各个层次的职工。73名与会者中，57人是由市场营销、质量控制、研究与开发、工厂运营、行政和公司运营部门的职工选出的，还有一些顾问也以观察员的身份出席了会议，其中包括一名人类学家。就像政治性会议一样，这次会议的进程及审议的事项每天都向全体员工公布。
“再别开这样的会了”，你可能会精疲力尽地叹息道。但从普通职工的角度想一想，谁都想能继续他的工作，并希望能实行他们原来的母公司的文化。会议议程包括对4项重要原则的讨论：
- 原则1：市场危机能带来积极的变化。危机能把人们团结起来，外部的威胁和挑战能够培养内部的同心同德。在这种情况下，人们会对价值观进行重新思考，这有助于他们明确前进的正确方向。
- 原则2：一致对外。费尔维面临的最大挑战是化解由于10多年的激烈竞争造成的罗地亚与赫彻斯特的员工之间的敌意和怀疑。更重要的是，公司要创造一种气氛，使职工不仅不对他们的新同事保守信息，而且要就背景材料、观点和理解进行公开交流。
- 原则3：公司和它的高层领导永远在这里。要通过各种方法建立起股东对费尔维的未来的信任。首要的一点，就是要打消他们认为高层领导很快就会离开的顾虑，以为他们属于他们的母公司，很快就会被调走。所以我们做出最大的努力表明我们与费尔维不可分割的联系，新公司的名字也避免与原来的母公司有任何联系。
- 原则4：在人力资源管理方法上的平等原则。把前赫彻斯特和罗地亚的职工奖金和福利政策合在一起，这对每个人都是公平的。事实上，很多职工在待遇上都有了提高，例如，以前有的工厂不负担看牙的费用，现在全部工厂都负担了这项费用。
坦诚、克服摩擦，使费尔维正常运行
费尔维的新同一性形成的最有力的标志，可能是1997年1月建立的共同退休金计划。在这之前，由于法律上的一些困难，两家公司还是在名义上各自管理自己的退休事务。这一联合预示着受到鼓舞的员工将产生的认同感以及对事业和未来的信心。另一项标志性的工作是第一家由合并后的新体制设计和建成的工厂开工了。
然而，新远景目标并不是一根魔棒，能在瞬间消除诸多员工以前具有的本能的疏远感。设想一下一个人的感觉，某一天当你来上班时，发现换了一个新老板，你首先担心的是他或她会不会从此改变自己的生活。
能够消除这种顾虑的惟一方法是公开、坦诚、面对面的交流，这也有助于建立一种良好的关系，当人们认识到他们原来工作方法的不足时，可以为实行你提出的新方法铺平道路。例如，尽管我生在德国，我还是对德国的组织模式提出过公开批评，这有助于促进我们统一的公司结构和文化的发展。与赫彻斯特相比，这种结构和文化更淡化等级，强调团队，同时又不像以前罗地亚那么官僚。
工作进度在建立新公司文化中的重要性在联合经营后的几个月内就表现出来了。部分由于利率下调，巴西的纤维市场价格猛跌，合并前所有的利润目标，突然之间，只能扔到窗外去了。费尔维开始赔本经营，根据利润指数给管理人员分的奖金已经为零了；而另一方面，困难和磨难却使我们更加团结，并增强了我们队伍提高竞争能力的决心。
不是所有的职工都能跟上前进的步伐，有些人不适应。不适应或不能为新的价值目标做出贡献的员工，有的调回以前的母公司，有些被辞退了，这些减员有效地减少了不必要的工资成本。
管理人员要反复不断地强调共享和积极思考的重要性，当然，公司中会有一些摩擦，但费尔维需要的是不计较这些，把注意力放在关系公司生存的外部市场上的人。
预测：长久生存
费尔维会走向何处?有研究表明，合作经营通常是一种短期关系，平均只能维持7年，对这一点有两个类似的解释：一个是来自不同方面的股东的压力，另一个是合作企业的管理者和职工永远摆脱不了这些股东的影响。
预计费尔维化纤公司的生命周期会比7年长得多，这是因为母公司已把它们在尼龙和聚脂纤维领域的资产和技术诀窍全部合到了这家公司，新公司已建立了完全的同一，并正为公司在1997年带来巨大的市场效益。