引言
在过去的10年里，澳大利亚国民银行集团是澳大利亚企业领域最成功的范例之一。从一个国内银行变为提供跨国金融服务的机构，在5个国家开展零售业务，在亚洲设有地区代表处、在澳大利亚、新西兰、英国、爱尔兰和美国拥有银行机构。
90年代，集团的利润从3亿澳元上升到21亿澳元，年均增长率(复式)为21％，资产年均增长率(复式)为17％。今天，集团是澳大利亚盈利水平最高的企业、最大的银行、第二大公司，总资产超过1 730亿澳元，股本的市值超过210亿澳元。
1990年，唐·阿古斯成为集团的执行董事和CEO。作为澳大利亚银行界的领袖，唐·阿古斯的事业是从国民银行在昆士兰州的一个小分支机构开始的，他在很多州的分支机构做过管理工作，从中获得很大收益。1986年，他成为银行信贷部总经理，1988年，他就任集团战略发展部总经理。
公司价值观是集团成长的关键因素，这是近年来澳大利亚国民银行集团通过学习得到的收获，也是支持阿古斯和他的领导班子建立一个统一的、全球化的金融服务集团的主要指导思想。
澳大利亚国民银行集团面临的挑战是：在动荡的银行金融环境中，如何使公司迅速地成长。全球化、新技术的使用和管制的解除等都不断地促使这一行业进行变革。
1994年，我们发现全行业不断变化的形势对我们进行组织内部改革提出了越来越迫切的要求，这既加快了改革的进度，也增加了改革的复杂程度。
这些困难给我们传统的管理和操作方法带来了很大压力。事实上，对现代银行和金融服务集团的定义已与以往不同了。新出现的问题有，提供什么样的产品、分销渠道、市场概况、形象等，在这种情况下，集团采用了新的销售和市场手法。当然，这些内部改革对我们的员工产生了很大的影响，促发了对新技能的需要，对培训的需要，他们的态度和行为也要符合顾客的要求。然而，作为一个有着分布在四大洲的50 000多名员工的企业，我们需要克服相当程度的组织迟滞。明确改革需要是一回事，要在经营的各个层次上、各个部门里把它变为现实却需要大量的时间和精力——而在今天的竞争环境中，时间的供给总是短缺的。
就像我们之前的很多大机构一样，我们也曾认为实行新体制、采用最好的方法，这些工作能很快完成，然而不久就意识到我们的任务远比设想的要复杂，需要重新认识组织目前的制度和行为方式，要打破地区和部门界限。
通过在1994年对20 000名员工的调查，我们对这些情况有了深刻的认识。1995年，又对另外12 000名员工进行了调查。调查方法有，一对一的询问、对重点小组的调查和对九百名管理人员的集体调查，经过对这些不同调查方法得到的结果进行综合，这项调查研究了组成澳大利亚国民银行集团的不同的银行(包括国内的和国外的)的企业文化。这些调查的水平和规模对我们都是前所未有的经历，给我们提供了创造一个新的、以价值观为动力的企业所需的基础信息。
来自调查的第一手资料给我们以很大的震动。调查表明，当我们试图向新领域进军时，我们依靠的仍是旧的技术和能力。现在很明显，集团在“稳定状态”下的经营已经不能适应不断迅速变化的形势，我们准备对我们的管理态度和方法进行全面彻底的检查。
调查还发现，我们把价值观体系强加给员工，而没有使他们真正参与到把这些价值观付诸实施中来。更重要的一点是，由于管理人员所倡导的价值观与他们的实际行为之间有很大差别，在员工中存在着广泛的怀疑情绪。
对于一个为自己逐渐发展的全球业务制定了雄心勃勃的目标的企业，这些发现是一付清醒剂。我和我的管理班子意识到要为这个大而分散的企业创造一种凝聚力。但成功的希望很渺茫，因为还有一些潜在的问题没有解决。为充分利用全球化经营的所有有利条件，这些问题必须首先得到解决。
我的班子很快把注意力转到了“人的问题”上，从重新评价我们的管理方式和公司价值观开始。在对情况进行分析之后，我们做出了迅速积极的反应，集中力量解决影响集团未来成功的“人的问题”和领导问题。
收获1： 定义核心价值观
价值观是一个组织的中心信念和普遍接受的约定俗成的准则，是公司文化的基础。我意识到国民银行集团的价值观应当简单明了地表述出来，这样在组织内就能很快得到理解和接受。我的班子也认识到核心价值观不仅应来源于职工，而且要与业务有关，并指导经营活动。
这样，我们定出了7个核心价值观。它们很简明扼要，但为集团的全体员工提出了一个明确一致的方向：
- 服务客户
- 优质工作
- 符合职业道德
- 竞争并努力获胜
- 员工的成长与发展
- 不断提高生产率
- 不断增加股东财富
我们在一部分员工中对这些核心价值观进行了测试，以保证它们能够被理解并与我们的经营密切相关。
收获2： 讨论核心价值观
仅仅表述出核心价值观是不够的，毕竟核心价值观不是为罗列一些愿望，而是要成为整个集团所期望的领导风格的一个组成部分，因此我们制定了一个具体的培训和开发计划，以使这些价值观能落到实处，这是使我们的经营真正产生改变的唯一的方法。
我们制定了称之为“领导模型”的一系列整体方案，7个核心价值观是这些方案的基础。因为实践这些价值观要依靠全体员工，所以高层管理人员要开始进行针对员工的交流与开发活动，以使全体员工参与进来。这些方案要与我们的经营战略和业务目标相配合。
对于管理人员，我们还开发出另外一些项目，其中之一是“优秀的领导者”。这是一种新的工作评价体系，对主要领导行为进行定义、评价、开发和奖励，从不同的方面对每个人进行评价，包括他的领导、同事和他自己的汇报。因为大多数人自己看自己与别人看自己是不一样的，所以这种反馈提供的信息很有说服力，这为我们是否需要或希望在某些方面做出改变提供了决策基础。
一开始，这个项目涉及到一千个管理人员，最终，国民银行集团的所有管理人员和主管都要包括进来。从战略上说，我们希望它能促进企业改革，并把每个管理人员的个人行为与我们的改革联系起来。
收获3： 全球观
我们资产的40％在澳大利亚之外，这种全球化经营为在整个集团推行核心价值观增加了困难。全球化经营意味着我们的价值观不仅要适应澳大利亚或新西兰的情况，而且要适应美国、英国或亚洲的情况。
我们使我们的核心价值观符合世界各地的需要。价值观并没有改变，但具体操作时在不同的地区会有所不同，例如，为顾客服务的方式在不同的国家就各不相同，顾客的期望也是不一样的，我们的“为顾客服务”这一价值观是不变的，但每天所提供的具体服务应适应当地的需要。
不管怎样，7个核心价值观使整个集团在全球范围内得到统一并有一个共同的目标。我们有着共同的价值观，感到是这个整体的一个有机组成部分，并据此决定自己的行动。随着时间的推移，这会成为强有力的管理和经营工具。
收获4： 管理人员的新的领导角色
在组织内实行新的核心价值观，意味着管理人员要转变观念。传统上，他们非常注重管理——包括评价、控制和汇报，但今后，集团需要他们更注重领导。
核心价值观为组织提供了一张前进的基本路线图，并且提出了使这张图变为现实所需的领导风格。然而，价值观虽然为我们的事业打下了一个基础，但在理解上还是有一定的困难，具体实施就更难了，为此，我们设计了很多富于创新精神的交流方法，包括传统的录像、出版物和讲解，以及内部电视网和战略图。
从管理角色向领导角色转变并不是一件很容易的事，建立更强有力的领导一直是我们的一项重要工作。不管怎样，7个核心价值观正在渗透到经营的各个环节中，并对日常业务活动产生了深刻的影响。我们的管理人员已开始看到这些核心价值观带来的成功，这可以激励他们为达到新的高度而努力。
收获5： 对领导的不断挑战
在成长过程中，集团面临着在整个组织中更新领导观念的挑战，我们开发了“开拓型领导”项目，明确并开发未来变化复杂的环境中领导所需的高级管理才能。
从1995年开始，这个为期3年的项目是为充分挖掘个人的领导潜力而设计的，项目的主题有两个：人格力量和业务领导。指导思想是：有效的领导者在他们影响力的范围内能带来重大变革，这种影响力的强度是他们的能力和个人价值观的函数。在我们的“优秀经营模型”中，评价标准包括领导能力、政策和计划、信息分析、人力资源开发和管理、生产过程管理、经营成果、以及顾客评价——这是最重要的。
这个项目主要采用自我指导的学习方法，并在澳大利亚、欧洲和新西兰提供解决食宿的实习场所；也包括组成改革小组——不同地方的同行们为重要的战略问题一起工作。这是一项激动人心的创举，因为它把有影响力有知识的年轻领导组织在一起，也为领导的更替准备了后备人选。
在过去的15年中，不仅是我们的经营战略得到了发展，我们的组织发展重点也发生了变化，以前用于业务、金融和市场领域的模型和方案现在用到了人力资源管理领域，这标志着重点的转移以及我们价值观的变化。
集团的新规划
这些收获清楚地表明传统的地方银行的管理方法已经不能适应未来的需要，我们现在是在一个全球一体化的行业里进行全球化的经营，为不断地取得成功，改革势在必行。我也认识到要彻底改变公司的价值观不是一件很容易的事，我们要在组织中不断地明确、交流和宣传核心价值观。
这些变化是对我们的管理人员的传统观念的正面挑战——从以前的以任务和管理为导向转变为真正地进行领导，这对于那些在传统的银行业中成长起来的人来说，还是相当困难的。
这意味着要多做宣传。当然，引进先进的管理理念很重要，但我认为要想真正有效果，这些理念应该是从组织的各个层次上提炼出来的，每一个人都要按照同一个乐谱歌唱。
建立核心价值观的经历对我们有非常积极的影响。在这个过程中，我们发现：在建立指导整个组织的价值观时，要有超前意识。我们还懂得了，使这些一致同意的价值观付诸实施是成功的关键，这也是一个挑战。我和我的班子还发现要对改革过程中可能会出现的一些意想不到的情况做好准备。
“领导模型”取得成功的关键之一是我们把它付诸了实施，我和我的领导班子中的其他人的强烈的责任感也是很重要的，同时，还需要整个集团的广泛参与，最重要的是勇于承认我们的问题并表明我们解决问题的愿望。成功的另一要素是不断的改进，因为我们是处于不断变化之中，我们的“领导模型”也应随之不断改进。
澳大利亚国民银行集团在过去的10年里在财务上取得了巨大的成功。在澳大利亚和世界范围内，为配合我们的宏伟而有序的发展计划，我们开展了一个同样宏伟而重点突出的运动，就是要保证对组织的价值观的理解是一致的，并且运用到实际中去。
集团未来的成功依赖于把我们的经营战略和人力资源战略很好地融为一体。我很清楚，要创造一个世界级的整体金融服务网络，人才是关键，这就是在公司的价值观中，我为什么要如此强调不断培养强有力的领导的原因。
我们相信，通过强调核心价值观的工作，使我们明确了公司价值观和战略的重点所在，这为集团的持续发展打下了坚实的基础。
本文作者|澳大利亚国民银行前CEO