成长的企业迟早都会面临一个问题：长久下来，事业变得太过复杂，对自身产生害处。我在太多企业身上看过这样的情况，这些企业步入我所谓的「剥削」（exploitation）竞争优势阶段，或是处于最初创办与成功扩张之后的阶段。
稳定且大致可预测的获利所带来的愉悦感，让公司引进愈来愈多的政策，制定更多撷取获利的新方法，却也失去与顾客的接触，更少活动与杰佛瑞．摩尔（Geoffrey Moore）所称的「核心」有直接关联，反倒是有更多与周遭环境有关的活动，而且公司似乎失去了敏捷性。企业内部世界的重要性，变得远胜过企业疆域之外发生的事，而这有点像是丧失自己赖以成功的优势。它的难处就在于，这不是一朝一夕的事。高阶主管深信自己有永续的竞争优势（用这个角度思考自己的事业永远是非常危险的事），因此让官僚体制凌驾于自己之上，而决策也变得僵化。
让我们用诺基亚（Nokia）的例子来说明，要避免这种情况发生有多么困难。多年来，这家公司一直都被当作成功的经典教材，赢得企业经理人与学者敬佩。关于这家公司的个案研究与文章汗牛充栋，可以填满传统商学院储藏区的完整档案柜。我本身就曾以钦佩的心情，撰写有关诺基亚开创新事业的实务做法，该文章在2006年发表。2007年，诺基亚的执行长成为《富比士》（Forbes）杂志的封面人物，标题写着：「诺基亚：十亿名顾客，人数持续攀升中。有人能追上这个手机界的王者吗？」看到这，你或许可以原谅这家公司的高层相信自己已经完全成功了。
然后在2007年，也就是iPhone问世与安卓系统（Android）商业化的那一年。尽管诺基亚的足迹已遍布全球，但在美国却乏善可陈，而且电信业者很讨厌诺基亚在主宰手机市场期间养成的傲慢自大。有人告诉我，曾经有段时间，由于诺基亚透过简报来管理的企业文化影响如此广大，以致它们真的被3M公司调查，有关再次贩售大量的醋酸盐胶片的可能性，醋酸盐胶片是当时用来制作透明投影片的材料。
我开始听到诺基亚传出很不好的消息。例如，一位明星研究员说他要离开了，因为诺基亚不再有挥攦创意的空间，公司压缩预算与删减没有明确投资报酬率的职务。我过去如此钦佩的开创新事业流程，基本上已经取消，取而代之的是数字导向、追求短期成就。我不是唯一忧心诺基亚方向的人，2008年，我的同事伊夫．多兹（Yves Doz）与米科．柯索宁（Mikko Kosonen）在苹果现象大肆蹂躏诺基亚的手机事业之前，就撰文探讨诺基亚采行多年的「云霄飞车」策略。
这是个没有悬疑的故事，我们都知道，最终康培凯（Kallasvuo）被开除，改由史蒂芬．埃洛普（Stephen Elop）接任CEO，他发表了著名的「燃烧的海洋平台」备忘录，向全公司喊话。这明显就是个成功机率极低的手法。埃洛普精心策划与微软合作，但从未真正奏效，最终反而导致出售整个手机事业。即使诺基亚早在苹果公司发明iPhone或iPad之前多年，就曾制作出类似的产品原型，原本有机会率先上市的。根据一些人的看法，如高通（Qualcomm）执行长保罗．雅各（Paul Jacobs），这个问题源自僵化的决策，造成公司一再错失商机。听起来就像是祖克与艾伦探讨的事情。
这完全就是企业过度朝剥削竞争力的方向发展时，我观察到的。你可以把它想成成长的「混乱复杂」。组织因为资讯不完整，感受不到需要快速移动与快速决策的压力，因此很容易想在奋力向前迈进与过度运用当前情势之间取得平衡，反而造成了这种混乱复杂的情况。关注的重心移转到内部，政治凌驾于决策，资深领导人听不到应该让他们听到的坏消息，技术专家的声音不再被听见，而且，基于某些没有人可以真正理解的原因，所有事物似乎都以一种缓慢沉重的速度在移动。
祖克与艾伦提出的解药是什么？清理门户，也就是裁撤表现不佳的单位，同时删减复杂度与消除超额成本。聚焦在我们所称的「前线」，也就是企业实际接触顾客的部分。让资深团队走出办公室，亲身了解自己市场的实际变化，以及接触自己的顾客。消除官僚制度。重新发现自己的使命。
实务上来说，你不必大张旗鼓进行就能做到上述这些事情。我会从制作商业模式着手。我喜欢观察四栏的变数：
- 结果（你尝试达成什么，例如在销售上）
- 驱动因素（你认为有或没有达成结果的原因是什么）
- 领先指标（你怎么知道自己在各项驱动因素上的表现如何？）
- 工作流（work stream，指你正在做哪些能影响领先指标的事）
例如，一家面临混乱局面的零售业高阶主管团队，正设法让一切重回正轨，在近期我们为他们举办的公司外部会议上，我们让一切保持简单。我用一个手绘图，展现它们商业模式未来可能的样貌。手写与不复杂是很重要的部分，记住，很多混乱局面的特色，正是过度精致的简报档与过多的报告。你应弄清楚对你的事业来说真正重要的是什么，什么仅只是杂音。所以，我们为这家零售业画出公司想要的结果，包括像是店内销售、来自次级产品的营收、来自线上销售的营收，以及各种影响成本的因素。接下来，我们再检视我们相信能促成这些结果的事情，无论效果是好是坏，例如，来自哪一个顾客区隔的流量、平均支出、支出的中位数、购买商品的属性、荷包占有率等等。然后，我们思考有什么指标可以预测，究竟我们的驱动因素有没有在改善，如顾客抱怨、净推荐者分数、参加忠诚顾客计划的人数等等。
在团队前面牢牢挂上这幅画后，我们接着转向组织应该专注去做的事情，以及更重要的是，应该停止再做哪些事而不会带来不良后果。如果某个行动对领先指标没有影响，我们就决定取消。如果某个单位没办法清楚呈现，它的每日业务与我们尝试促成的结果之间有何关联，它就会列入裁撤后选名单中。如果领导团队中的一个成员掌握重要的驱动因素，目标就是让他们来管理这个驱动因素，而不是让人人都巨细靡遗地管理它。
那家公司进行的改变，最终将促成重新定义企业核心策略，以及更新公司与客户的关系，而不用激烈的组织重整或严重打击士气。或许，比这些策略结果更让人印象深刻的，是让组织「恢复简洁」的效果。资深团队能更有效排定运用自己时间的优先顺序。在开始恢复简洁行动之前，资深经营团队落入典型的持续「做事情」陷阱中，但其实，这些资深团队的职责是确保其下的组织执行正确的事情。他们现在更能清楚区分责任，而需要进行的沟通和会议也都因而减少，因为他们知道，应该由负责的人处理行动计划。决策能更快完成。此时的一大重点是重振员工的活力，在此之前那家公司的做法偏向电路城（Circuit City）与家得宝（Home Depot）采行的方向，也就是用兼差且知识较不足够的人力，取代有经验且知识丰富的员工，这种做法最终伤害了这两家企业的声誉，而电路城更是因此走向败亡。
让组织变复杂很容易，但要维持组织简洁很难。组织在欠缺压力的情况下，将会被复杂宰制一切。这种压力可能来自重大的企业危机，如海洋平台起失火，或CEO与资深团队坚持把维持简洁纳入组织永续工作的一环。我会把这件事看成今日的极关键议题，是因为身处在竞争优势稍纵即逝的世界，即使非常优秀的企业如诺基亚，也可能罹患这种症候群。预防胜于治疗。