学习敏捷性需要对新经验、新人员和新资讯保持开放态度。过去我在学术会议中遇到的两名资深管理学教授，刚好能作为学习敏捷性的两种极端实例。教授A对新想法有着浓厚的兴趣。尽管他的学术地位崇高，他与研究生和来自较不知名大学的青年教师谈话时，仍然充满热诚，就和对待共事的学术明星的态度一样，他也与许多不同的学者合作。七十多岁的他充满活力，精神焕发，并被公认为他那个研究领域中活跃的领导人。教授B则相反，他只对追随自己的那一群熟悉的学者感兴趣。他的演讲大多是老调重弹的旧观念；他很长时间没提出新的东西了。虽然他在职涯早期曾有许多重要贡献，但随着现在展现的低学习敏捷性，他的声誉也随之衰落。他陷入的职涯陷阱，正是文章开头那名执行长亟欲避免的。
要发展强化学习敏捷性，就需要辨别、改变无意识的惯例，因此教练指导会对你很有帮助。 彼德森称教练指导为「量身订制的终极学习解决方案」， 能帮助客户更加了解自己的心智如何运作，并运作得更好。但是，即使你没有教练，也可以采取这些步骤来提高学习敏捷性。
寻求回馈意见。
想一想哪些人与你在特定的任务上互动过，或曾观察过你的表现。告诉他们，你很重视他们对你的表现有何看法，并询问下次你可以如何改进。重点是，你要抑制任何自我防御的冲动，才能充分利用他们的回馈意见来学习。感谢他们给予的意见，并问问自己能从中学习到什么。
为了降低自我防御，发展正确的学习心态，不妨考虑采用彼德森的格言：「一定有更好的办法，只是我还不知道。」这个格言的力量在于「还不」这两个字所包含的未来可能性。心理学家卡萝·杜维克（Carol Dweck）针对成长心态所作的研究发现，要是你相信总是有更多东西要学习，并接纳涉足陌生领域的过程，你就可以释放思想，化解对失败的恐惧，并带动你的成功。
尝试新的方法和行为。
若要找出可以尝试什么新行为，彼德森建议你思考一下目前正在面对的挑战，并问问自己一些问题，例如「我可以如何改变这个情况的结果？」与「我未来会采取什么不同的做法？」你也可以进行思想实验，尝试从不同观点发掘出一些可能性。例如，我的一位客户新组成了一个由各国分公司总经理组成的团队，她要领导这些才华横溢的成员首次在公司外进行团队发展会议，她对此感到很担心。经过反思，她意识到自己过去一直受限于一个观点：若要让自己看起来值得信赖，她必须比团队成员懂得更多。但因为她是新的领导人，这几乎不可能。若是固守这个观点，就会造成她的压力，并降低她的威信。她舍弃自己必须是专业领域专家的假设，转而采取新观点，把自己视为能替团队增加价值的协助者，这么做，能够让她设计、主持的会议，产生源源不绝的创意构想。那个原本协调不佳的团队，后来发展了更多合作关系。
寻找看似无关领域间的关联。
例如，彼德森把学习葡萄酒时学到的原则，有系统地运用到培养领导人的领域。酿酒师尝试、比较各种不同的葡萄酒，与专家同行讨论，来培养自身在这方面的专业知识。 彼德森发现可以借用这些原则，他透过指导各种不同的领导人、比较他们在不同特质上的表现，与其他专家讨论不同领导人的表现，来精进自己在培养领导人方面的专业。你若要尝试这种技术，就选择你擅长、但与工作无关的领域， 并自问你可以怎么把这些知识，运用到你现正面临的挑战。
留出时间来进行反思。
越来越多研究显示，有系统地反思工作经验，能够大大促进学习。为了确保持续进步，养成习惯问自己一些问题，例如「我从这次经验中学到了什么？」和「哪些结果与我预期的不同？」身体力行和鼓励反思的管理者，不仅自己能够学习到更多，也能促进他人增强对情境的感知能力、更常进行反思，因此能打造良好的基础，让他们的团队与组织有更高的学习敏捷性。