讲到成功的德国企业，你想到的是哪些？BMW？西门子？拜耳？但如果真想学到德国企业最强的一面，或许该看的是Rimowa、Jungbunzlauer、Strama-MPS这些例子。这些公司属于德国的中小型企业，但绩效超过德国顶尖上市公司。
这些公司多半为私人企业，并不公布财报，但根据德国储蓄银行协会（German Savings Banks Association）新分析指出，在上一个会计年度，德国中型企业平均获利率为7.3%；而相对之下，德国前110大企业的获利率只有6.3%。这项成功绝非昙花一现，在该协会的资料中，此类公司总共有30万家，而它们在过去13年间的营运获利成长超过一倍，打败德国其他类型的企业。
这种高度专业化、往往由家族经营的企业，在德文称为Mittelstand（中坚企业），是德国经济的骨干。德国在全球经济体中排名第四，却只有28家企业挤进《财星》五百大企业排名，不论英国或法国的数字都超过德国。然而，如果讲的是在个别市场中默默占有龙头地位的企业，德国却有1,307家这样的「隐形冠军」，是英法两国合计的九倍。
这些中型制造业者的业务，有的是手机用的黏着剂，有的是观赏鱼的饲料，也有的是全世界最贵的耳机。这些公司为何如此成功？虽然其出口导向、组织架构或所有权都各有不同，但本质上都高度专业化，因此许多分析家认为它们是采取利基策略。
但我相信，这种模式绝不只是利基策略而已，德国的中坚企业可说是走在现代管理模式的最前端，打造了更扁平、创新、连结紧密的企业。
我在曼海姆应用管理研究所（Mannheim Institute of Applied Management Research）的研究，找出了中坚企业冠军的5种特质。
非常注重全球顾客的期望。
只要与这些中型企业谈谈，听到的会是一样的话：「我们希望成为我们这个领域最棒的」，「我们希望长期投入这个领域」。在制作印刷器材的海德堡公司（Heidelberger Druckmaschinen），客户现在仍然能够向它订购100年前的印刷机零件，这传达的讯息就是高度致力于服务顾客。
这些企业也致力于和顾客一同在科技上领先。细胞培养公司赛多利斯（Sartorius）的执行长约哈金．克鲁兹伯格（Joachim Kreuzburg）表示：「我们不是去当淘金客，而是把铲子卖给淘金客。」中坚企业全力追求使用所属产业类别里最先进的技术。
中坚企业的顾客多半是企业对企业(（B2B）的顾客，要努力服务这类顾客，就必须特别强力投入创新和研发。中坚企业的冠军公司平均每位员工拥有的专利数，是大公司的5倍；但是每项专利的成本，只有大公司的1/5。
相信短期获利不是一切。
只有极少数的中坚企业会选择成为上市公司，这点绝非偶然。而且即使成了上市公司，通常控股权仍然会掌握在家族手中。他们坚持的目标是在于长期价值。举例来说，音响设备制造商Sennheiser的共同执行长安德列亚斯．森海塞尔（Andreas Sennheiser）与丹尼尔．森海塞尔（Daniel Sennheiser）就告诉我：
「我们很重视维持高股权比率，而且不要在每个财务季度起伏不定。有些人可能会说我们不愿承担风险。但我们认为，只有不会危及公司稳定的风险，才值得承担，而且这项策略在我们公司整个历史上一向效果良好。我们公司自从成立以来，每年都有成长，唯一例外是在2009年营收下降1%。」
这个类别的其他家族企业，也同样遵照这种长期导向及永续的顾客关系，就算聘请家族以外的高层主管也不例外（通常是到第四或第五代才会外聘高阶主管）。
非常重视工作场所。
中坚企业经理人花很多时间在员工身上。我看过他们在工厂中四处走动，希望真正深入了解他们的知识型员工。经理人真心了解，自己的工作就是要接触员工，协助员工成长。这样的个人关系能够长久，并支持协作的精神，共享充满信任与投入的文化。对于这种重视人的文化，指标之一就是员工留任率：中坚企业的员工离职率不到2%。这样的长期雇用关系，正是高绩效、长期维持员工动机水准的关键。
中坚企业不只是放眼自家工厂内。以Friedhelm Loh Group集团为例，该集团与黑森应用科技大学（Mittelhessen University of Applied Sciences）合作，将理论及实务结合成一个建教合作的学位课程。在非学期的期间，学生能够将学术知识直接应用到现实世界的专案。
该集团也向外寻求全球主管发展，聘用并派遣积极进取的经理人前往海外。Friedhelm Loh Group已经连续八年名列德国顶尖雇主排行榜，原因之一正在于前述那些培育学生和经理人走向国际的努力。
设立远大的目标。
中坚企业的管理阶层设立远大的目标，作为每位员工的指引，并激励独一无二的协作精神。海瑞克公司（Herrenknecht AG）执行长马丁．海瑞克（Martin Herrenknecht）相信，远大的目标令员工有动力持续往同样的目标迈进，最后终能达成目标。
该公司一心要成为全球机械隧道掘进科技的龙头，刚刚才完成长达35英里、全球最长的瑞士圣哥达基线（Gotthard Base Tunnel）铁路隧道。这样的企业家心中想的不是利益，而是要完成一种使命。海瑞克在40年前创业时，只是一人的工程公司。透过他如同传奇一般的毅力和热情，员工总数在过去几十年间已经成长为四倍，现在他也表示要靠着手下五千位「可靠的专家」来达成公司远大的目标。
从家族企业的传统中得到力量。
中坚企业将家族企业长久的优点发扬光大：数十年的股权积累、长期导向、家族氛围，以及允许创业的空间。
当然，这种独特的导向也有其风险。如果下一代没有接班计划，业务很容易摇摇欲坠。另一项危险则是如果兄弟姐妹有嫉妒、敌意或对立，就容易出现家族派系化（tribalization）及宗族冲突的威胁；像是哈瑞宝（Haribo）与Fischerwerke公司最近就是这样造成内伤。然而，从过去历史上许多知名的失败案例，已经让这些企业得到启示，许多高层都读过托玛斯．曼（Thomas Mann）的德国文学经典警世小说《布顿柏鲁克世家》（Buddenbrooks），讲的正是传承多个世代的家族企业败亡的寓言。
中坚企业不太大的规模，让它们在服务及谘询顾问业中十分强大，能够避免并解决人际间的冲突。科德宝集团（Freudenberg）目前已经传到第八代，超过三百位家族成员已经制定出章程，明订清楚的价值观、长期文化及严格的规则，避免家族纷争影响到公司业务。
我相信，这种所谓的「中型龙头」比大型产业品牌更能代表德国经济的核心。德国经济成功的基础，多半正是在于中坚企业看来平凡无奇的资本主义，以及充满耐心的企业精神。
这些企业知道，长期顾客关系的基础正是在于绝佳的产品和服务，而在技术及创新上领先，也是永续优势所在。他们的核心价值就是员工及顾客的信任，对于我们这些在动荡时代努力求存的人来说，这些非正统而又创新的公司能提供宝贵的一课。
文|@Winfried W. Weber