有考核，就要有考核的指标，那么销售的考核指标应该是什么昵?在培训的过程中，关于这个问题的答案我听得最多的就是“业绩”，而他们口中的业绩直接指向的便是销售额。这个问题不难理解，在所有应该列入考核的指标中，销售额最吸引人的眼球，也最能在短时间内刺激人的神经，让人热血澎湃，那么这种单一强调销售额的绩效考核方式是否真的合适呢?
小孙是我的一个学员，2012年年底的时候他告诉我他辞职了。为什么呢?因为公司年终绩效考核和奖惩不公平、不合理。
原来，平时的时候，无论是小孙的老板还是直属领导，都始终跟下面的销售员强调，不仅要把产品卖出去，还要保证企业的利益。小孙人很实在，不拿回扣，不该打折的时候坚决不打，该下终端市场的时候下终端，这就使得小孙卖出去的产品不是最多的，但却是回款率、退货率、客户美誉度最高的。
但是在年终考核的时候，一向强调“质量”的领导不这样说了，而是把“数量”当成了衡量员工工作能力的唯一标准。使用这种考核指标，小孙的业绩只能算是中等，因此本来寄予厚望的年终考核完全失去了意义。
对于企业来说，到了年底的时候，往往是有人欢喜有人忧。喜的是卖出去的产品都变成了实实在在的利润，而忧的要么是产品没卖出去，要么卖的都是没利润的产品，结果产品卖出去了，利润却没看到。后一种情况并不少见，而导致这种结果出现的一个重要原因就是平时考核的时候光看销售额，而忽略了退货率、客户可信度、回款率等因素，导致没有发现销售过程中存在的这些致命问题。
对于企业来说，有时候卖出产品并不意味着销售结束，最简单的一个道理，有的企业产品到市场终端走一圈之后又被退回来了，这也算不上利润，这样卖产品的销售员也算不上优秀的销售员。要想解决这种问题，就必须在考核的时候找准考核指标，而不是单一强调销售额，这样才能在考核的时候及时发现问题，同时保证考核的公平性。
那么，企业的考核指标除了销售额以外还应该包括哪些方面呢?我为大家提供一幅“鱼骨图”，用以形象地说明这个问题。
1.财务面
销售额本身不等于利润。在销售过程中，有些销售员为了销售额，为了完成量的指标，做出一些无效行为，甚至有损企业发展的行为。比如，为了完成销售量，卖那些利润低甚至不赚钱的产品，从个人角度看，的确是销量高了，业绩好了，提成高了，但是企业却没赚钱。所以，在进行绩效考核时，必须有一些相应的财务指标约束销售员的行为，保证企业真正盈利。具体来说，这些财物指标应该包括利润率、回款率、销售额、费销比、高端产品比率等。
2.内部运营面
内部运营即员工在企业运营方面应该达到的标准，而用内部运营指标考核，即考察员工的销售行为与企业运营、战略的契合程度，是促进了企业战略的实现，还是阻碍了企业战略的实现。具体来说，内部运营面指标主要包括销售过程、维修过程、售后服务过程、获取和掌控信息、培训的规划和实施能力等。对于企业来讲，员工在这些方面做得如何，直接关系到企业的发展与战略目标的实现，因此企业必须予以重视。
3.学习成长面
企业需要不断创新进步，销售员也同样需要。无论是企业还是个人，都必须有这种长远眼光。这样，才能保证企业和个人的长远发展。所以，企业也必须将参加培iJIlIl,时数、培训客户小时数、市场分析日志情况等列入考核指标。
4.客户面
客户是企业的财富，销售也不是一锤子买卖，所以能否开发客户、留住客户也应该成为考核销售员的一项指标。有的销售员虽然能将产品卖出去，却都是一些老客户，并没有开发出新客户；有的销售员与客户合作后，客户投诉不断，差评如潮。这些都是不利于企业发展的，必须在绩效考核设定考核指标时有所体现。具体来说，客户指标应该包括新客户开发量、客户满意度、客户回头率、新客户介绍老客户数、客户投诉率等。
如今，很多企业都纷纷引进了各种各样的考核制度，但无论是哪一种，都要综合设定考核指标体系，使之既符合员工的利益，也能满足企业发展的需要。这样，才是真正合理、全面的考核指标，才能真正调动员工工作的积极性，也才能保证企业的健康发展。