每年，企业花费将近7.5亿美元想要提高员工投入度。但如果你询问经理人，那意味着什么，你会得到相当不一致的答案。数十年来，学者、顾问和领导人设法要找出这个问题的答案，他们的工作定义涵盖了简单型（「自发努力」），和费神型〔包含特性、状态和行为概念的复杂法则关联（nomological network）〕。
对员工投入这个概念的模糊看法，会造成问题。因为仍有迹象显示，不论员工投入的定义是什么，企业都必须管理员工是否认真投入的问题。例如，在一项盖洛普（Gallup）意见调查中，员工自认投入程度高的组织，离职率比同业低了25%到65%（取决于他们传统上是流动率低或流动率高的组织）。他们在生产力和顾客满意度方面，也得到较高的分数。因此，更清楚界定何谓员工投入，不只是哲学思考而已，对企业获利也有意义。
企业多半会过度简化事情，用「个人满意度」来代替「投入」。因此，他们错失了关键的行为讯号。比方说，如果玛丽每天在工作时没有全力投入，她对上司有正面看法又有什么用？其他公司使用人员分析（people analytics），来检视员工的行为和组织绩效，但这没有考量到个人的感受。约翰可能会在工作之余和顾客互动，但他究竟是乐于这么做，还是觉得这么做令他疲倦不堪，而且感到痛苦？
关键在于，企业应检视所有这些因素，以了解要采用哪些工具，好让为你工作的人们能认真投入；应检视的因素包括：员工的感受和行为，以及它们对公司绩效的影响。对玛丽很重要的工具，与对约翰很重要的工具是不一样的。
我和同事与许多组织合作时，进行了多项意见调查和访谈，以评估员工在以下六个方面的感受：文化、工作成效、晋升、公司领导力、管理、整体薪酬。我们也在六个类别中检视由受访者自述的行为：努力程度、个人发展、公司忠诚度、消遣、关系、性情。（我们最后选择这些衡量标准的做法是，先检视关于员工投入的学术著作，并且在不足之处，补充提出一些问题，询问人们实际做了哪些事情，例如在直接的工作职责之外做了哪些事。）采用这种方法，可让没有人员分析能力的组织看出员工感受和行动之间的关系。那些已经收集和分析工作行为资料的组织，可以使用意见调查和访谈，来取得其他资讯；例如他们的员工是否在寻找新工作。接下来，经过一段时间，组织可以追踪员工投入程度的变动，以及它与销售、顾客满意度和离职率等关键绩效指标（KPI）有何关联。
回头谈谈前述玛丽和约翰的假设例子，我们可以看到，只评估感受或行为，会如何错误呈现员工投入度的特性。我们知道，玛丽对她上司有正面的观感，但那会使她成为明星级员工吗？也许她只做到勉强及格的程度，拒绝协助同事，也不想要额外的学习和发展机会。那会告诉我们，她其实是「被宠坏」的员工，需要更多的督促。约翰额外花时间在顾客身上，因而在表面上显示出工作投入的迹象。但他会是「主力」，还是默默忍受痛苦的「烈士」？若要找到答案，我们可以检视他对自己工作的意义、晋升机会和整体薪酬的感受如何。
这项了解员工投入程度的全面性方法，可以让组织更详细了解，是哪些因素使人们留在公司，尽力做好工作。这种做法不只是把员工投入分为低、中、高三种程度，而是能够让组织了解：员工如何看待本身的组织，那种感受与员工的行为有何关联，以及整体而言，那些因素如何推动公司的获利表现。如果组织不像这样深入探究，他们很可能会误解员工，并且错失员工高度投入的所有好处。