我从事企业咨询管理工作多年，在多年的咨询和研究中我发现，真正有绩效考核并且能把绩效考核工作坚持做下去的企业并不多。甚至我还听过一种非常有意思的说法：“不搞绩效考核，等死；搞绩效考核，必死!”荒天下之大谬!那为什么会出现这种说法呢?其实是因为绩效考核走入了误区，结果非但没有起到预期的结果，还带来了一系列负面的影响。
为了调动员工的工作积极性，提高工作效率，一家保健品销售公司的韩老板也在企业内进行了年终绩效考核。哪知，这次考核非但没达到预期的目的。还引起了一场轩然大波。
原来，在这次考核中，虽然制定了各种考核细则，但是在考核的时候却明显是走了过场。不仅如此，更让大家不平的是，新员工无论业绩好坏都被评为了C级，而老员工即便业绩平平、能力一般，甚至工作的时候三天打鱼两天晒网都因为跟部门领导关系好而被评为A级。这让新员工非常不满，特别是那些平时兢兢业业的人。更何况绩效考核直接和奖金挂钩，所以新员工相约着纷纷离职，给企业造成了巨大的伤害。
不患寡而患不均，不患贫而患不安。国家如此，企业何尝不是如此!在我所熟知的企业中，这样的现象却并不少见。在这里，我想奉劝那些制定了考核制度，却不能认真、公平执行的企业老板们一句：与其考核不公平，还不如不考核，毕竟激励不够总要比民怨沸腾好得多。
那么，除此之外，传统绩效管理还存在哪些误区呢?
1.唯财务数据至上
财务数据直接关系着企业的盈利，所以，很多老板在绩效管理中，单纯看财务数据，这就导致考核只看结果，不看过程。另外，财务数据反映的是过去的单一指标，过分依赖财务会影响管理成熟度与战略。
2.直线经理的规避行为
很多企业老板跟我讲，他们的绩效考核常常遇到障碍，其中最关键的一个阻力就是销售员的直线经理。这些直线经理对待考核要么消极怠工，要么应付了事，所以绩效考核常常难以达到预期结果。其实这个很好理解，直线经理的这种规避行为不仅可以减少劳动量、避免和销售员发生摩擦，还可以为日后出现的错误提供保障，避免承担责任。但事实上，这种规避行为却是一种不职业的表现。通常来说，企业老板实施绩效考核都是为了能够提高员工的工作积极性、改进工作中出现的问题，而不是为了惩罚谁。企业老板必须提高直线经理的这种觉悟。
3.没有值得寄托的目标
目标分为三种：远景目标——我们能成为什么；战略目标——我们如何成为；年度目标——我们现在做什么。但在很多企业中，这三点却并不明确，反应在销售员身上，那就是他们并没有可以寄托的目标。而企业的绩效考核同样没有体现出这三个目标，完全是为了考核而考核，甚至是为了奖惩而考核，因此也就没有体现出目标导向性，员工从这里看不到任何一点积极的作用。所以，绩效考核一推行下来，便会遇到重重阻碍。
4.责任归属不清
通常我们讲，一件事情权责明确才能取得最好的效果。那么，绩效考核是谁的责任呢?在企业咨询培训中，这样的问题我问过无数次，很多人，包括大大小小的销售企业老板，都理所当然地觉得绩效考核完全是企业HR的责任，如果企业规模小，没有专职的HR，那么就是销售经理的责任。真的是这样吗?把责任全部推给HR真的能保证绩效考核的最终效果吗?
河南吴先生的企业最近两年发展得相当不错，公司规模不断壮大，各方面运营也渐渐上了轨道。但是他来找我的时候却愁眉苦脸。交流过后，我得知是他公司绩效考核方面出了问题。
吴先生深知绩效考核的重要性，所以专门派人去国外做了相关培训，最后找专家帮忙设计出了一套非常棒的绩效考核方案，相关花费可谓天价。方案拿回来之后，吴先生全权交给人力资源部门了，按照咱们的惯常理念，绩效考核还不就是人力资源部门的工作嘛。但是一个月后，人力资源部门却并没有给出吴老板想要的答案。
吴先生非常生气，但人力资源部门也有自己的委屈：你大手一挥什么都不管了，销售经理巴不得不做这些考核呢，所以根本就不配合，什么数据都得我们自己去跟销售员要。而销售员一天能有一个小时在公司都算好的了，拿个数据资料都这么困难，可想而知这个过程有多费劲了。
在这种情况下，绩效考核完全成了为了完成这个过程而完成，最终也就完全变成了一场“认真的应付”。就这样，在国外大企业中屡试不爽的考核方案最终却因为责任不清、执行不力而宣告失败了。
绩效考核和企业管理中的其他管理一样有管理对象，同时也必须有责任人。但是在实际管理中，特别是在中小企业管理中，绩效考核却很难弄清责任归属——老板认为是HR或者销售经理的事情，HR和销售经理则会认为是老板的事情。责任不清自然导致互相推诿塞责，最终绩效考核要么执行不下去，要么效果打折。
5.缺乏独特的文化
中国文化历程里，从孙子的不战而胜，孔子的仁和，到现在的和谐，都是以和为主，韩非子的主战文化找不到了。而“和”则意味着矛盾的不处理，这就容易导致企业中出现以下一些文化现象：亲情文化、面子文化、圈子文化、回避文化、和谐文化。反映在绩效考核上则表现为，多数企业管理者会认为绩效考核是一件多此一举的事情，甚至是一件会得罪人的事情。以这样的心态去进行绩效考核，自然很难做到公平、公正、客观，甚至有意无意中将考核变成了拉拢关系的工具，失去了真正的意义。
6.跟风政策与方法选取
目前来说，中小企业实力较弱，人力资源管理不成体系，有的企业甚至没有专门、独立的人力资源部门，所以人力资源管理并不成熟，也没有专门的绩效考核人才。这就容易出现一种状况，王老板听说张老板的考核很好，拿过来抄一下，又听说李老板的也有些道理，再借鉴借鉴，然后听说国外企业才是真正的做得好，再拷贝一下。有的企业老板甚至觉得国外有的我们也要有，仿佛只有这样才算走出国门走向世界一样。盲目跟风，画虎不成反类犬。经过多年观察，我的经验是，在选取考核方法时，有效果要比有道理更重要，绩效考核要注重实效性和现实性，不能流于形式。
7.职业化程度不够
我们上面说了，目前中国中小企业各方面还不成熟，这其中就包括人员的不成熟，这一点的主要表现就是他们还没有实现职业化。职业化是一个漫长的过程，真正做到实属不易。但若做不到，绩效考核就很难达到预期的目的——老板和管理者没有实现职业化，则绩效考核从一开始就容易走向歪路，上行下效，绩效考核自然难起作用；而员工没有实现职业化，则他们很难正确理解绩效考核，更不会支持和配合这方面的工作。这也就导致了绩效考核难以达到预期的目的。
没有绩效考核，便没有销售管理，而走人误区的绩效考核往往比没有绩效考核危害更大，它甚至会直接加速企业的灭亡。有鉴于此，所有企业老板在准备绩效考核时，都必须认真检查自己的企业是否存在以上问题，然后严格规避、不断修正，最终使绩效考核在企业中科学、合理地落实下去。