恐怕所有销售行业的人都知道一个名词，那就是诉求点，我们卖产品时，产品诉求点就是产品最能打动顾客或者客户的特点。比如你卖一个机器，那么可能安全、低耗、操作简单就是你的产品的诉求点。而对于销售企业来说，薪酬支付也有诉求点，所以现在很多企业都在倡导“为诉求点付薪”，即为销售员所做的促进成交的具体事情付薪，而不仅仅为结果付薪。
江苏刘女士开了一家化妆品公司，在刘女士的店里共有销售员8人，每个人每月底薪2000元，卖出化妆品提成10％，没有销量，工资扣发20％。本来刘女士觉得这样的薪酬支付很合理，但渐渐地问题暴露出来了：企业人员流失非常严重，而主要问题则是薪酬差距太大。
同为销售员，为什么在薪酬方面会出现这样大的差距呢?是这些销售员的能力真的存在这么大的差距吗?通过分析走访我发现，主要问题不在这些人的能力上(当然了，能力肯定会有区别)，而在刘女士公司的薪酬支付的诉求点上。
经过咨询我了解到，虽然同为一家销售公司的销售员，但这八个人的分工却并不相同：其中三个人主要负责准备工作和电话联系客户以及其他的信息收集工作，而业绩高的三个人则负责产品的推荐和最后的成交工作，剩余的两个人则主要负责后期跟进。这就直接导致推介产品的人占了做前期准备工作的人的便宜，每月工资8000多。而其他人则因为很少接触到销售的终端环节，而没有提成，基本工资也被扣了400。
我们可以很明显地看出，刘女士企业的这种付薪方式非常不合理，前期工作人员做了很多准备工作，却没有得到相应的价值回报，而推介人员则是坐收我们通常会为结果支付薪酬，而忽视了过程的价值，但没有过程，哪来的结果?
渔翁之利。那么这种情况如何处理呢?在刘女士咨询我这个问题的时候，我给出了以下几点意见：
(1)首先，在销售组织中就是让合适的人做合适的事，既然推介人员擅长做产品推介、异议处理，那就让他去做那部分工作。
(2)根据分工调整员工的工作目标，同时调整底薪，并且在付薪的时候可以给优秀的人奖金，但不要扣业绩不佳者的底薪。
(3)流程细分，比如分为成交前期、成交期、成交后期等，然后根据销售员在不同阶段做出的成果付薪。
这其中的第三点其实就涉及到了薪酬支付的诉求点问题。在具体的销售工作中，可能由于分工不同，可能由于产品周期长，可能由于企业的各方面制度，导致仅仅为最终结果——成交埋单变得不科学、不合理也不公平，比如刘女士的公司。在这种情况下，企业就必须为诉求点付薪。那么，销售过程中支撑付薪的诉求点都有哪些呢?
1.联系客户
这是销售的初始阶段，也是离成交比较远的一个阶段，但这并不表示联系客户就是一个可有可无的环节。事实上，这正是成交的基础工作，做不好这一点，任凭后期成交阶段的销售人员再厉害，也只能是“巧妇难为无米之炊”。
所以，企业必须将这部分工作和做这部分工作的员工重视起来，将此作为一个付薪的诉求点。如此，才能保证销售人员联系到更多的潜在客户，为后期成交做准备。
2.促进购买
促进购买这一环节非常复杂，也没办法定义这一环节主要包括哪几个阶段，事实上，只要是有利于最终成交的，都属于促进购买阶段。这一阶段非常重要，没有这里的量的积累，也就没有最终的成交。所以企业必须将此作为付薪的一个诉求点，让做这部分工作的人得到应得的回报。
3.产生利润
在销售中，产生利润最能吸引人的眼球，因此有些企业便将此作为唯一的付薪支付点——只有最终成交、产生利润的人才有绩效工资。实际上，这非常不合理。企业必须以刘女士为鉴，将产生利润的环节作为付薪诉求点之中的一个，而不是等同于整个销售流程的全部。
4.客户服务，后期跟进
客户服务和后期跟进直接决定客户的口碑和忠诚度，对二次销售、客户转介绍和维护大客户来说至关重要。要知道，开发一个新客户的成本是维护一个老客户成本的六倍。因此，企业必须予以重视。通常来说，客服人员接触不到成交环节，因此要实施高底薪、低提成的薪酬模式，以保证客服人员被公平对待，从而让他们提供更优质的客户服务。
销售是一个系统的工作，任何一个单一环节的胜利都无法保证顺利成交，而任何一个流程出现问题却都有可能导致整体的失败。对于整个销售工作来说，联系客户、促进购买缺一不可，它们和产生利润正是量变和质变的关系。所以，企业在制定薪酬战略时，必须综合考虑这一切，而不是仅仅将是否成交作为衡量人才价值和给予员工薪酬的唯一标准，这样才能制定出公平合理、科学公正的薪酬制度，才能让付出的人得到应有的回报，真正促进企业的发展。