高阶主管往往被视为具有自信的一群人，但他们跟其他人一样容易受到焦虑的影响。毕竟，他们经常得制定影响无数人、组织和产业的重要决策，而且通常是在不确定的情况下进行。
不过较不清楚的是，这种焦虑对他们执行职务的方式有何影响。从心理研究来看，焦虑会影响决策。例如，工作焦虑可能造成人们执着于潜在的威胁，因而错过重大的机会。这使得我们怀疑，董事会或员工是否应该担心，焦虑会影响CEO的策略性决策，以致阻碍公司的发展。
我们访问多家大型企业的84位CEO和其他高阶主管，以找出答案。这些高阶主管描述他们在自己的职位上所面临的一些最棘手的决定，我们总共收集到关于174项重大决定的资料，例如那些与收购、重大产品发表、新开拓外国市场，以及复杂的企业重整相关的资料。我们分析文件纪录，以评估高阶主管的语言究竟是专注于机会，还是专注于威胁。接着，我们对那些最了解他们的人进行意见调查，包括他们的配偶（主要是妻子，但也有一些是丈夫）、亲朋好友，以及他们的主要副手（营运长、法律总顾问等），以取得关于他们个人生活、以及他们如何处理棘手决定的详细资讯。我们结合这项资讯，以及关于其业务、竞争对手和产业的相关档案资料。最后，我们对这些组织中较低阶的员工进行一项后续的意见调查，以比较他们的焦虑程度与高阶主管焦虑程度的高下。
我们发现，较为焦虑的领导人（那些被描述为「在某种程度上」、「在一定程度上」，或是「在很大程度上」感受到工作焦虑的人）比较不会像较不焦虑的同侪那样去冒策略风险，以免蒙受潜在的损失。工作焦虑降低了公司对进行大型策略投注（strategic bet）的兴趣，尽管这种投注很有可能促成庞大的收益。
这不一定是坏事，因为过度的风险可能导致企业毁灭。但是善用风险通常是推动企业成长的关键，而我们的研究结果显示，焦虑的高阶主管最想要避免威胁，所以可能会错失极佳的策略机会，进而使成长受到限制。
但是背景环境很重要。研究人员已经指出，面临损失局面（例如，当公司近来绩效不如同业）的高阶主管，比较会作出重大的策略投注，这种投注如果成功，就可以弥补损失。相反地，面临高收益情况（例如，当公司近来绩效胜过同业）的高阶主管，会避开含有风险的投注，转而支持能提供报酬较可预测、且安全性较高的替代选择，尽管这种选择的好处较少。
这显示，虽然焦虑可能使高阶主管避开含有风险的策略计划，但是当高阶主管面临可能需要采取大胆行动的损失局面时，这种规避风险的倾向可能会减弱。我们发现，在损失局面中，工作焦虑对冒风险的影响较小，但是高收益的背景环境会使焦虑的高阶主管冒风险的习性加剧。
例如我们样本中一位科技界CEO的案例，他的亲朋好友描述他出现「一定程度」的工作焦虑。这位CEO面临一项事关公司未来成长的重大策略决定，并且决意要将公司卖给一家较大型的竞争同业，而不是追求独立企业在独立成长方面可能拥有的更多好处。
焦虑的高阶主管已经习惯谨慎行事，他们会特别小心避免在情况进展顺利时打乱计划。过度保守倾向（conservative bias）听起来可能很合理，甚至值得赞扬，但如果它造成一家公司错失能促进成长的好机会，市场很可能将它视为对股东利益的严重威胁。
我们的研究结果也显示，焦虑会促使某些高阶主管暗中布局，使情势有利。先前的研究指出，焦虑的人处理本身焦虑的一个方式是，仰赖可靠的人支持和保护，这种现象就称为「社会缓冲」（social buffering）。同样地，我们发现，焦虑的高阶主管更可能会在自己的团队中安插他们了解和信任的忠实部属。在损失的局面中尤其容易发生这种现象，在这种环境中，威胁日益严重。焦虑的高阶主管会特别发愤使团队紧密团结，并且在内部决策圈子里安排忠诚的员工。这种效果在高收益的背景环境中会消失，因为一般认为，焦虑的高阶主管在这种环境中比较不会被迫建立一面保护盾牌，以防范明显感受到的威胁。
主要的重点在于，高阶主管就像其他人一样，会受到工作焦虑的影响，但他们的这种倾向所造成的影响可能会对数以千计的员工、股东和利害关系人产生重大的后果，所以领导人应该询问：
也许抱持高度不信任感的偏执狂比较可能幸存，但代价是什么？英特尔（Intel）CEO安迪．葛洛夫（Andy Grove）有句名言说，如果具有高度不信任感的偏执迫使高阶主管密切观察周遭环境，那么这种偏执对高阶主管就会是好事。但是从我们的研究结果来看，过度焦虑（以及偏执）的高阶主管可能比较不愿意作出大规模的策略投注，以使公司获得长期的成功。要清楚地评估公司的策略，就必须认真考量潜在的有利和不利结果，但是焦虑让高阶主管变得目光短浅，因而忽略了这种平衡的观点。
谁在问棘手的问题？几乎没有人会指责焦虑的高阶主管仰赖自己信任的部属，但这一点在以下两种情况中可能会有缺失：忠诚感阻碍了部属询问棘手的问题，或是与领导人进行健康的辩论。高阶主管考虑周密，他们招募的团队成员在情况需要质疑他们时，也不会有所畏惧。
董事会可以做什么？董事会可能没有简单的方法去评估高阶主管产生的焦虑，但他们应该了解，焦虑在公司的命运中扮演重大的角色。例如，焦虑的高阶主管规避风险的观点，可能与董事会（或股东）追求大胆策略的观点背道而驰。
虽然CEO不可能向董事会报告说，他们对自己的工作感到焦虑，但或许透过与高阶主管关系密切的同事闲谈，董事会可以主动寻找压力的迹象，以免这种压力误导了高阶主管的决策方向。他们也可以提供社交支援和鼓励，协助减少高阶主管工作焦虑引发的一些较不正常的影响。此外，为避免焦虑的领导人在自己身边安插忠诚员工，董事们可以要求CEO在作出重大决定之前，提出多项策略选择，或是要求CEO以外的人提出反面的选择，以保护公司。