所有CEO都声称，取得适当「人才」是棘手的挑战，但这句话的真正含义是什么？他们真正关心的是：我是否拥有能了解我的重要事项、能够真正改变工作完成的方式和节奏的人才？但问这个问题是错的。
个人能够对组织产生影响，但社会制度的力量往往更强大，特别是对大型组织而言。
基本上，组织教化人们，训练他们用特定的方式工作，而他们在无意间让现状维持下去。当人们确实（或假装）融入组织时，会被贴上「人才」的标签。这样的情况最终强化了顺从和恐惧，并让CEO希望解决的问题持续存在。
要真正推动变革，必须先理解「人才管理」制度的三个困境：
1. 它们是部族式的。
虽然现代组织的规模不小，但人们仍然像部族般群聚，也就是维持和寻找「志同道合」的小团体，从中寻求慰借，并且透过这种部族来定义他们自己的工作。因此，所谓的人才，看起来更像是会讨好别人的人，而不是透过深入分析而按个人成就来叙薪晋升，即使是资深经营团队内的升迁也是如此。我们太常听到执行长说要设法拔擢人才，但最终晋升的都是他们熟悉的人。
聪明的资深领导人明白这一点，因此往往会争取机会去接触与自己来自相同「部族」的高阶经理人，让他们熟悉自己。除非资深领导人了解，自己是这个问题的共犯结构中的一环，以及自己在谈及人才时流露的部族主义，助长了这个问题，否则，他们的人才制度会持续严重为他们带来破坏。
2. 它们奖励顺从而非创意。
资深领导人拔擢和保护自家「部族」的问题，在你距离晋升决策高层仅几步之遥时，会变得更加严重。人才辨识取决于奴性。领导人经常拔擢与保护让自己有面子的人，往往还有那些不会质疑领导人的员工。电影「小小兵」里面（译注：电影英文名称Minions是「奴才、下属」的意思），那些小小兵既可爱又可靠，但他们无助于创造你的未来。我曾在好几个不同国度的许多组织里，和不同的人才共事，他们通常是聪明、自信、能言善道的类型。然而我推断，他们并不比他们周遭大多数的同事更杰出许多。
3. 它们绝大多数忽略背景环境的重要性。
世界上最传奇的一些「人才工厂」，如埃克森美孚（Exxon）、奇异（General Electric）、高盛（Goldman Sachs），都说他们专注在最优秀的人才，但他们真正的意思是，他们聚焦于能在自家公司环境与社会制度下茁壮的人才。所有这些公司都会寻找特定「类型」的人才，这为它们带来独特的风险。成为人才工厂，并不是要聘雇或晋用最优秀的人才，而是要了解你公司的社会制度的基因，并以此为起点来打造你的人才工厂。
了解你公司的社会制度和能在当中茁壮的人，极其珍贵，如果你想要促进高绩效，这一点就特别重要。但别把这一点与「人才」的概念搞混了。
首先，在你下一次的「人才审查」中，写下用于描述个人的标签。下面的例子来自某家全球企业的高阶主管团队，它们正试图强化执行力：
- 「我听说他不是很受欢迎」
- 「她的个性非常强，造成太多紧张关系」
- 「这些日子他的态度如何？他过去很负面且咄咄逼人？」
- 「他似乎像个反抗者」
- 「他的个性很好」
- 「（某人）对他留下深刻的印象」
他们明白公司需要强势进取、要求很高、专注结果的人才，而他们的体制偏爱「和善」与不冲突。整个组织，甚至最高层级主管，无意中强化了组织维持现状。
这种情况随处可见。组织在本身的人才制度里，培养了一些有害的方式来捍卫现状，然后又纳闷，为什么无法改变现状。聪明的组织与真正有抱负的执行长，必须承认这样的现实，用不同的方式来运用他们的资源与精力。广泛来说，我们用来筛选与接触人才的方法，把我们带往错误、守旧的结论。
在准备投资数千万美元来评估和检视个人之前，组织必须先停下脚步，了解人才管理的局限，并建构一些方法，以协助人们了解和塑造出所需的环境条件，以创造不同水准的绩效。