上周我有一篇文章谈到论坛出版公司(Tribune Publishing)转型为「Tronc」,并推出了一只欠思虑的影片来介绍该公司的努力。就我所知,那篇文章引起广泛回响,许多人(甚至包括Tronc的员工)似乎都同意我的说法。
我的基本论点在于,面对一间走下坡的媒体公司(或是任何产业的任何公司),如果以为只要结合资料和演算法就能转型成功,这种想法是大错特错。我对这项分析的想法并未改变,但发现我并未提到出版商究竟该怎么做,只说这样不会成功。
我也认为,那篇文章对Tronc的管理团队不够公平。他们正在努力让一家美国新闻业的代表企业浴火重生,其实值得嘉奖。我自己也当过出版业的执行长,管理多家数字及平面品牌,十分了解这有多困难。出版业要在数字时代竞争,我认为有四项重点:
产品推动业务。某些层面来说,出版与任何产业都一样:你的成功,在于顾客想要你的产品。其他都只是辅助,让事情更完美而已。
某项出版产品的品质如何,最后还是要看使用者体验及回报。数字使用者体验的内容,一方面有像是设计、版本、架构及步调等传统领域,但同时也整合了像是导览、视觉传达、影片制作等新技能。使用者体验不佳,可能会让产品大为失色、甚至让人掉头离开。
但「回报」功能才是能真正让某种刊物与众不同的地方,甚至是在时尚或娱乐这种看来较不重要的领域也是如此。想要有良好的回报效果,需要长时间培养关系,无法靠着自动化轻松完成;然而数字科技确实也能帮上一把。这点在于调查报导特别是如此;而在我心中,调查报导正是唯一能可靠地拉近与读者关系的类别。
新式的资料新闻学看来潜力无穷,但正如我曾提过的,如果资料离开了脉络,就可能出现问题。现在新闻学的绝佳发展机会,就是让资料分析(和人工智慧科技)与那些已经娴熟于处理新闻的记者互相结合。
这听起来并不是什么全新或特别了不起的事情,但重点正在于此。想达成卓越,需要的不是像007一样左右逢源花招百出,反而是不断坚持做着最基本的事。Tronc结合各大知名招牌,而且人才济济,早已有了所需的所有能力,只要继续加深加广即可。
读者不只是一堆眼球而已。Tronc强调自己属于「内容产业」(content business)。确实也没错,但我也说过,内容是没用的东西。没人会说:「哇塞,我刚才看到一则太具启发性的内容了,真是改变了我看事物的想法。」出版业绝对不只是将内容和经销结合而已。
遗憾的是,许多出版业者都是从广告业务起家,会从行销的观点出发。于是读者似乎就只是一堆眼球,可以分类、聚集、出售,就像是信用违约交换一样。但这也正是出版业走错的一步。
看起来,Tronc的情形也正是如此。Tronc想的不是如何加深加广与读者的关系、改进产品,而把重点放在制造内容,希望「汇集起来、再加以最佳化,好让我们接触到全球最多读者。」
但事实是,内容最佳化的技术在今日已经趋向标准化,几乎不可能再形成什么竞争优势。现在想打造一个强大的出版品牌,靠的不该是把它送到更多人的眼前,而是发出独特的声音、服务你的读者。真正能让出版变得有趣、变得伟大的,并不是演算法,而是读者。
出版是个靠人才推动的产业。我绝对有把握的一件事,就是最后的关键绝对在于人才。我能开除编辑、也能削减他们的预算,但这么做都不可能成就卓越的产品。要制作出真正卓越的产品,只能靠真正卓越的人才。
很多人会认为,既然这么说,就是要雇用能力强的人、然后放手让他们做,但我发现这两点都有问题。事实上,我当执行长的时候,管事管得可多了。我努力前往每个部门,不论编辑、设计、科技、业务、行销,而且是天天造访。
当时我们的规模确实远远小于Tronc,但旗下也有高达800名员工、超过十几个品牌。所以,要亲自前往每个部门是要花些时间,但我觉得这是值得的。这让我能够在整个企业上下建立起信任关系,也就有助让我了解所有旗下品牌的各种细节。
这也代表着,如果出现问题,我总是会在左右。常常那些都只是小问题,或是需要一点意见,在走廊上几分钟就能解决。也有时候事情比较复杂,需要拥有不同技能和经验的各种人士参与。这种时候,我就成了最能找出这些人的专家,毕竟我可是每天都到过每个部门。
另一个让人模糊焦点的概念,则是误以为只要雇到能力强的员工,业绩自然蒸蒸日上。事情并非如此,想要鸿图大展,靠的是培养优秀的团队、提供迈向成功的资源,而且最重要的是鼓励他们与其他团队有效合作。
协作就是新的竞争优势。我们当时管理公司的两大核心原则,就是开除麻烦的人、并采行「一定帮忙」的规则。前者是为了重视好人,创造优良的工作环境,好让人制作出优秀的产品。至于后者,也就是只要有人来寻求帮助、必定来者不拒。提供帮助就是你的工作,这点永远不变。
我们之所以如此重视这两条原则,是因为我们相信,要在数字时代竞争的关键就在于让拥有不同技能的人积极合作。只要你找到一流的科技人员、设计、行销、业务,让他们与编辑和记者一起合作来打造优秀产品,就会有魔法产生。
创造这样的协作环境,正是今日出版业的核心挑战;特别是在新闻出版业,过去习于将可能发生利益冲突的各种部门隔开,也就造成公司内各自为政。行销和业务不断追求曝光率、点阅数、转换率,而编辑则是一心只求好报导,完全不顾相关支出该如何销帐。
正如我先前提过,无法合作正是造成《纽约时报》创新失败的原因之一。让我们以大卫.柯克派崔克(David Kirkpatrick)的班加西(Benghazi)报导为例,这是一则非常精彩、但也非常昂贵的调查报导。虽然看这篇文章的时候不会出现大剌剌的横幅广告,但今日的数字出版商还是有各种方式(例如电子书和影片合作),既能从报导赚到钱、也能深化使用者体验。
显然,这些问题并不在于科技,而在于文化,而且光是提高转换率、或是用上华丽的影片,也无法解决。在整个企业内,就是需要建立起信赖的关系。出版业想要有大好的未来,唯一能靠的就是广泛的协作。正如开源社群常常说的,「只要有够多的眼睛,就能找出所有的问题」。