1.你有在运用权力吗？
根据我的经验，大多数上司都想要受人喜爱，一开始出发点是想要说服部属从上司的角度来看事情。但如果过了一段时间之后，员工似乎还是不了解的话，你可能就必须更武断而直接表达自己的看法，对于那些提供360度全方位回馈意见的人的看法，也是如此。美化修饰回馈意见，以维持短期的和谐，是颇具吸引力的做法，可是这么做无法帮助员工长期表现成功。除此之外，在绩效评估会议上，一方面要展现参与和民主的作风、让对方主导讨论、认同你直属部属对于事实的认知，而同时又要运用你身为上司的权力、定义你认为的事实、控制与主导会议的进行，想在这两者之间达成平衡并不容易。经理人可能很想要表明这些令人难以接受的讯息是别人的意见，自己只是代为传达负面回馈意见。但比较有帮助的做法，是由经理人明确表示这是自己提出的回馈意见，而且表现得更坦率和直言不讳。在你进行绩效评估之前，先看一下你拟定的评估报告，确保内容读起来像是上司的口吻，而非同侪甚或部属的语气。
2.你传递了正确的基调吗？
在绩效评估会议上，很容易表现得过度正面或过度负面。有时候，工作成效差强人意的员工，在绩效评估时得到的讯息是他所有的工作都表现良好；有时候，杰出员工可能会以为你对他的工作表现感到失望。说话语调、脸部表情、非语言的沟通、情绪，在绩效评估讨论时都非常重要。你的直属部属对于回馈意见的看法是正面或负面，可能会创造出自我应验的情况（他认为你的看法负面，就会真的变成负面行为），而且不仅取决于你的意图，也同样取决于他们的敏感度，所以很重要的是，你应调整做法，以便针对不同的个人、人格和观点，发挥最佳的效果。针对挑战性特别高的绩效评估会议，你应事前先与高阶主管教练或同事进行「角色扮演」，演练一下讨论过程，以确保你传递的是正确的基调，而且做好准备，足以回应受评估员工提出的任何挑战或抗拒。也会有助益的做法是，当你聚焦在员工个人的绩效时，同时也要考虑到让他工作变得更容易或更困难的情境因素。考量情境因素之后所提供的评估报告，可以让员工觉得是平衡、公平、有用的，而且能够激励人心。
3.后续行动是什么？
绩效评估会议之后的后续行动当中，最重要的就是员工个人跟你达成共识的目标。目标若要能激励人心又有成效，就必须具有挑战性，但也切合实际。目标应该要包括绩效和学习两方面渴望达成的目标，兼顾员工目前角色的过往结果，与未来角色的准备，在这两者之间达成平衡。绩效评估会议结束后的后续行动，应该要包括你的直接部属要做的事情，以便进一步强化他们的绩效和学习，也要包括你要进行的事情，以便支持和指导员工迈向他们的目标。在绩效评估会议之后，你应要求直接部属寄给你一封电邮，总结接下来要进行的事项，并且安排未来几个月要召开评估进展的会议。另外一个很有用的做法是，在绩效评估会议结束之后，询问你的直接部属，有哪些做法可以让回馈意见和绩效讨论对他们更有帮助。
妥善准备并进行有效的绩效评估，是一项需要谨慎处理、兼顾不同需求的复杂行动。没有人每一次都正确执行每一项细节，每个人偶尔都会犯下某些差错。理想上，努力取得平衡，以开放、专注的态度来进行，并且在绩效评估之前和之后寻求回馈意见，经理人便能够提供有效的绩效评估，改善个人、团队和组织的绩效。最优秀的经理人总是努力改善提供绩效评估和回馈意见的做法，而且也很愿意接受别人的回馈意见，好改进他们自己进行绩效评估的成效。