我们之前曾经区分过两种通用的竞争战略姿态（见战 略规划的不同方法）：低成本和差异化。之所以称为“通用”，是因为它们基本上适用于任何企业和任何行业。但是，不同通用战略的相对吸引力与竞争范围的选择相关。如果公司选择相对宽阔的目标市场(例如沃尔玛)，低成本战略的目标就是成本领先。这样的战略通过规模经济，累积的采购和制造知识(经验效应)，对低研发、营销和管理费用的普遍呼声，积极大胆地利用降低成本的机会。成本领先者对产品和服务的要价普遍低于竞争对手，它们的目标主要是通过吸引预算敏感型客户占据大量的市场份额。它们的低价是潜在竞争者的进入门槛。只要维持相对成本优势，成本领先者就能维持市场里的防御地位。
低成本战略的基础是对低成本的聚焦，范围较窄。任何一种聚焦战略都可以选出一个规模较小、定义明确、不同于其他市场的利基市场——个特定的客户群体或地域。在成本聚焦的时候，企业只以尽可能低的成本实施直接与服务这个利基市场相关的活动。
西南航空公司因其成本聚焦战略而声名远播。西南航空的航班收费低，但在航空业拥有最高的利润率，公司在20世纪90年代增长了4048%(你没看错，是百分之四千多！)。它的低成本、廉价战略在美国国内市场取得了巨大的成功。
成本聚焦战略的基础范围较窄，拥有一个规模较小、定义明确的利基市场。西南航空集中关注通航密度高的短程航线，全天候提供密集的航班。由于消除了包括美国各大机场在内的“枢纽”航线带来的成本，公司的效率得到了提高。西南航空在美国国内限制了其运营的州和城市的数量，它瞄准二级机场，因为它们的成本结构较低。
西南航空完全不同的运营结构让它能比其他更老牌的航空公司收取更低的费用。平均飞行时间为1小时的普通航班不分配座位；空乘服务只包括饮料和零食，公司也不提供向其他航空公司转运行李的服务。
西南航空的飞行队伍包括284架波音737飞机，每天执行3510次飞行。只有一种机型使得效率更高，地面周转更容易。所有西南航空的737飞机使用同样的设备，因此降低了培训和维护成本。最后，平均20分钟的地面周转时间不到行业平均时间的一半，体现了西南航空的高资产使用率，这样的资产使用率为公司降低了25%的运营费用。
2007～2009年的经济衰退让很多公司放弃了增长战略，转而采用为期多年的成本降低战略，因为这种战略可以提高生存几率。由于成功地削减了成本，2008年，盖普公司虽然收益降低，但利润增加，其市场份额增加了27%。盖普节约的成本源自它降低了库存水平，出售了非核心资产，比如所持有的房地产。
同样，面临收益的巨幅减少，戴尔在2008年也采取了削减成本的措施，包括当年共计11,000名员工的大批裁员和一份出售其全球制造设备的激进方案。
尽管很多公司发现有可能通过一整年削减成本维持一定的利润水平，但激进地削减成本的公司最终必须要找出增加其收益的办法。电路城公司和无线电小屋公司在2008年削减了成本，提高了利润率，但最终由于收益的巨幅减少而被拖垮。2008年11月，电路城申请破产，并在第二天宣布将关闭155家零售店。无线电小屋在这一年损失了50%的市值。
差异化战略姿态同样可以和范围决策绑定在一起。差异化战略瞄准广阔、巨大的市场，寻求在整个行业内建立独特性。华特迪士尼制作公司和耐克公司属于此类战略的典范。大规模的差异化可以通过产品设计、品牌形象、技术、分销、服务或这些元素的组合获得。最后，和成本聚焦一样，差异化聚焦战略的目标是定义明确的细分市场，瞄准愿意为附加价值掏钱的客户。