行为技术研究所对那些设计和应用素质模型的组织进行了一次调研，总共有134名来自不同组织的人员参与了这一调查项目。组织引进素质概念、构建素质模型的主要动机，是为了实现组织的招聘面谈、绩效评估、指导培训以及薪酬福利等人力资源管理实践与组织愿景、使命、价值观和文化之间的有效连接。其他的原因包括为促进组织成长与发展所需要的各种技能进行有效规划，对组织认为有价值的行为在组织成员中进行有效沟通，明确组织的领导工作应该着重关注的环节等等。总之，素质模型有助于经理人员和岗位任职者实现有效连接、规划与沟通。
在一百多名被调查者中，很多人反映，组织耗费巨资开发了素质模型，但成本高昂的“一堆东西”在组织中却很难应用。与此同时，由于素质模型并没有真正体现出组织和工作的独特要求，因而，在实际运行这些素质模型的时候，遇到了种种困难，成本高昂、不切实际、缺乏法律保护等问题层出不穷。
这些调查结果所反映的问题，如同我们从临海的房子眺望墨西哥湾：虽然海面上波涛汹涌，但是真正可怕的是这些波涛下面的暗流，它们能够冲毁房屋，甚至会让你葬身大海。如果你尚未清醒地意识到开发和运用素质模型可能遇到的诸多问题，它也很可能会像墨西哥湾中的暗流一样，使你“葬身”其中。在企业开发和运用素质模型的过程中，可能会面临如下几个突出的问题和挑战：
挑战一：参与
谈到素质模型，首先面临的一个挑战是如何处理好“快”和“好”的问题。“快”意味着效率，但是，“快”的结果不仅是后面的成本更高，而且效果也不好；“好”则意味着要花费更多的时间，要求更多的人参与到这一工作中来。一般情况下，开发和运用一套完整的素质模型大致需要一年左右的时间(美国薪酬协会，ACA，1996)。
有人认为，素质模型能否被顺利开发出来，能否得到实际应用，关键在于组织的高层领导是否认可、是否支持。换句话说，只要组织的高层领导认可了，素质模型就可以建起来，就能实施下去。这里我举一个实际的例子，一个组织的高层领导并不积极参与构建素质模型，甚至是消极躲避，而组织的管理人员却非常支持，他们希望运用素质模型来界定组织的价值观和文化。项目负责人组织了讨论活动，在笔记本上做了必要的记录，然后拿着这些记录去找领导审批，然而，纸面上记录的东西与领导意图相去甚远，理所当然地没有得到领导的认可，因此失去了一次很好的机会。由此看来，在开发和应用素质模型的过程中，组织成员的广泛参与意义十分重大。
让组织成员广泛参与进来，并不是组织采用的一种操纵手段，它不仅意味着组织可以获得更多有新意的想法，而且还是一种有效的运作机制——更多的人参与其中，能够使开发出来的素质模型更加全面准确地反映出真正影响组织绩效的因素。为了提高员工参与对素质模型的正面影响，可以尝试如下方法：
- 邀请外部咨询顾问帮助高层领导设定素质模型草案。高层领导参与到草案的制定过程当中，能够对组织在市场中的竞争优势有一个全新的、更为准确的认识。
- 组建素质模型开发领导委员会。让组织的下属子公司的负责人加入该委员会，通过参加各种各样的研讨会，他们对人力资源与组织业务之间关系的认识会更深刻、更全面，这样，开发出来的素质模型能够更好地反映组织发展对雇员的技能要求。
- 九个月之后，为每一位组织成员提供参与设计素质模型的机会，认真听取他们的意见，及时制定处理方案，将有价值的信息及时整合到模型当中。
出于节省时间的考虑，也可能会有人认为，让某些代表人物组成一个小团体，让他们来承担开发素质模型的全部工作，可能会更有效。然而，如果你不能让更多的人参与进来，你就难以保证让以后要实际应用这一模型的人真正拥护它。如果组织中有相当比例的人参与到素质模型的开发工作中，为之出谋划策，毫无疑问，这一模型将更加有意义，当把这一模型付诸应用的时候，就会赢得大家的真心拥护。
参与是成功地构建素质模型的一把钥匙。在参与的过程当中，我们可以通过行为语言把员工应该完成的工作与他的实际行动联系在一起，因此，素质模型也就成为引导变革的有效工具。员工真正认可和接受了的素质要点，将成为他们日常交谈的基本内容之一。由此我们可以看出，通过员工的广泛参与，我们可以获取更多真实的想法和意见，由此确定的业绩衡量指标将更加准确有效。
挑战二：测评
我们怎样才能开发出能够经受得起实践考验的素质模型呢?当一个人没有得到自己梦寐以求的工作时，当一个人没有获得相应的职位晋升时，当一个人没有得到自己觉得应该得到的报酬时，他就会提出疑问，我们应该为其提供可信、可靠的做出决策的依据。
在做出聘用决策的时候，我们不仅要遵照详细的、专业化的标准来实施整个招聘流程，而且还应研究这些标准的信度和效度(《雇员甄选程序通用指南》，1978；产业与组织心理学协会，1987；美国教育研究会，美国心理学协会，美国教育测评委员会，1985)。为了更好地掌握并实施这些标准和程序，通常要求组织者参加相当于大学教育水平的有关行为科学的专门培训，并且和一名在该领域具有丰富实战经验的专家一起主持进行招聘。如果这些标准和程序得到很好的贯彻和执行，那么就能够使甄选过程顺利进行，也能够使你所遵循的评价策略与组织倡导的素质要求保持一致。
下面是我们在一家高速成长的生产制造型企业招聘要求掌握较知识的技术工人时所采用的评价策略。我和企业的部分管理人员一起对一些关键岗位的候选人进行了面谈，我们每个人都对这些候选人做出了相应的评价和排位，然后将我们各自的记录与面谈过程中实际要求测评的各项素质进行系统的对照，我们按照统一的评定标准对实际记录与素质要求进行对比，重新排定位次，以此作为决定最后的面谈结果的主要依据，再综合其他的相关信息做出录用与否的决策。这样，经过充分讨论和研究，对候选人的岗位任职素质大致有了一致的认识。
接下来的问题是如何保证甄选和评价过程的效力，即甄选和评价的有效性问题。因此，需要开发一整套能够对候选人的未来业绩和表现做出预测的评价体系。通常来说，这一工作专业要求较高，一般都委托外部咨询专家独立完成，以保证整个甄选过程所使用的标准既可靠，又可信。当然，这是一件非常繁杂的工作。
挑战三：消极的反馈
即使是一个真正能够保证测评的客观性的素质系统也可能使某些人感到不安。素质和素质模型的概念现在非常流行，备受关注，特别是当影响到员工的选拔、晋升、薪酬以及职业生涯发展的时候，更是引人注目。既然组织下定决心要运用素质和素质模型对员工的工作业绩做出评价，就要保证这一评价具有相当的客观性。即便如此，素质和素质模型仍然可能遭受来自某些绩效水平不高的员工的种种非难。如果组织(尤其是组织的各级管理者)没有决心和勇气来推动这项工作，那么，再完美、再有用的素质模型也只能被束之高阁。
这一问题是整个美国社会在进行绩效评估过程中所面临的最大挑战。比如，前总统克林顿曾经说过，他将格外关注每一个美国学生接受的教育的有效性问题。他指出，许多美国人都对这一问题深感不满，因为长期以来的学业成绩测试严重伤害了那些学业成绩欠佳的学生的自尊心。但是，他又说，对教育工作进行尽可能精确的评价，是促进教育工作业绩提升的不可或缺的重要组成部分。我想，关于教育工作价值评估的矛盾可能还会长期存在。
对于工作当中的绩效评估而言，也面临同样的问题。当绩效评估的结果影响到员工的薪酬福利、晋升调动以及职业发展机会的时候，我们更应重视评价的精确性。但是，许多经理人员在进行绩效评估的过程中不敢提及负面的信息，因为他们担心惹火上身，引起无休无止的法律诉讼。同时，他们认为与员工，尤其是绩效水平低下的员工面谈绩效问题是一种非常不愉快的经历。
有些素质模型在其素质要项中就明确指出不提倡对绩效不佳者排定名次，还有些素质模型规定了不同工作岗位上可以接受的最低水平的绩效标准，对于名次靠后，绩效表现不佳者，从机会分配上予以酌情削减。尽管这些办法能够保证素质模型更加容易被接受，但缺点是很难提供充分而必要的负面信息。
一个素质模型，应该既能评价高绩效和一般的绩效，也能对绩效表现不佳者做出评定，在某些情况下，比较靠后的绩效指标能够反映出很有价值的信息：
- 能够反映出为什么任职者不具备最起码的任职资格。
- 有助于任职者发现绩效中存在的主要问题。
- 为培训、开发与学习活动提供有益的信息。
- 描述了在什么情况下工资水平保持不变，什么时候应该降级，以及在什么情况下离职的具体标准。
虽然说有时候负面信息有一定的价值，能让我们从中受益，但是，接受起来确实有一定难度。在开发素质模型以及实际运用素质模型的过程中，我们既要广泛听取好的建议，更要准备随时接受来自方方面面的批评。
挑战四：工作相关性
用一项一项的素质来描述一个人的基本特征——教育水平、个性特征、价值取向、操作技能、工作态度等等，确实非常有吸引力，这正是我们日常工作中尝试着去做的事情。
除了通过素质模型能够对个人有一个比较全面的认识之外，开发和应用素质模型的基本动机还包括来自1990年的《美国残疾人法案》和1991年的《美国民权法案》的相关规定。这些法规，以及随之出现的其他的相关法律法规，都明文要求任何可能对雇员产生负面影响的程序与标准，都必须是与工作内容有关的，而且确实与组织的业务需要相关(《美国民权法案》，1991)。组织有责任、有义务做出与工作相关的各种人事决策。在制定人事决策的时候，要尽可能根据“全面人”的观点，收集各种信息，这样才能使人事决策更加科学、合理。
一些组织在实际工作中按照这些要求和标准开展工作的时候，感到十分棘手，因为这些要求规定所有的表格和程序都要和具体的工作内容切实相关。组织在进行招聘面谈时，应该根据特定岗位的具体要求设计结构化的访谈提纲。例如，行为技术研究所和临时性服务性机构ADECCO(前ADIA)，就曾经就此问题进行过合作研究。在长期的合作关系中，我们共同开发了一系列专门针对高级管理人员甄选的结构化的面谈资料，资料中的每一项内容都反映了经理人员有效完成岗位工作任务应当具备的素质。比如，针对办公室经理人员开发的面谈内容与针对长期担任某一岗位工作的专业人员的面谈内容就完全不同。
与工作内容相关的流程对于绩效评估来说也具有十分重要的意义。通过对295场有关人事纠纷的法庭审判资料的调查分析表明，拥有完整的工作分析是法庭做出对组织有利的判决的重要影响因素(沃纳、博林诺，1997)。另外，如果组织能够证明自己在进行绩效评估的过程中遵守了公平的原则，并且能够提供相应的流程资料，对于各种有关绩效评估的庭审辩护是非常有利的。
今天，在开发和设计与工作相关的招聘面谈和绩效评估表格的时候，面临着新的挑战，因为现在的工作变化速度太快了，然而，有关对雇员实行工作保护的要求却没有丝毫改变。因此，我们在开发素质模型的时候，一定要保证模型的每一条内容都与实际的工作内容切实相关，因为它们将对员工产生实实在在的影响。
挑战五：费用
组织开发一套基于素质的结构化的招聘面谈和绩效评估资料的成本是十分高昂的。比如说，一个拥有1 000名员工的组织可能存在80个以上的工作岗位。因此，要想设计出一整套与工作内容切实相关的结构化的面谈与绩效评估资料，就需要根据每一个具体的工作岗位的工作内容来设计，很显然，这是一笔不小的开支。
值得庆幸的是，现代科技的飞速发展为我们开发素质模型带来了诸多的方便。目前，各种价廉物美的基于计算机系统的人力资源管理软件，正在取代传统的人力资源管理形式。在人员招聘过程中，我们可以通过因特网浏览成千上万的各式各样的求职简历，这样可以极大地提高我们的工作效率；在招聘面谈的过程中，我们可以使用针对岗位要求专门开发和设计的工作分析软件，它们不仅与实际的工作内容切实相关，而且还是高度结构化的；为了提高群体成员解决问题的素质，我们可以借用“团队工作软件”让每一个团队成员随时随地通过因特网学习各种技能；在开展绩效评估时，有专门的系统用于记载评价的各种信息，并形成规范化的文档资料；对于指导计划而言，我们可以充分运用高度信息化的360度反馈系统；在组织培训活动时，因特网和组织的局域网可以使员工随时参加组织的培训活动(根据工作需要，及时学习必要的工作技能)；在进行职务价值评估时，相关的计算机软件也能够更快更好地测评出员工所拥有的各项技能的价值大小。
素质系统为组织开发结构化的招聘面谈问卷、绩效评估表格、指导与培训目标等诸多的人力资源管理实践提供了一个非常经济、非常有效的机制。在这一系统当中，某项实践活动输出的信息可能正是另一项工作所需要的，相互之间存在着非常紧密的联系，这也正是为什么基于工作的素质模型被如此广泛地关注的主要原因之一。