如何才能保住并进一步发展为公司贡献大部分利润的“利润岛”，即公司20％～30％的顶尖业务?答案是客户运营伙伴关系。这一威力无比的利润杠杆可为你实现这一目标。
客户运营伙伴关系意指客户与供应商之间的安排机制，它涉及密切关联的延伸供应链，它可产生巨大惠益，其中包括：(1)20％～35％的市场份额增长，这即便在公司渗透度最高、最具赢利性的客户中亦是如此；(2)战略定位转变——摇身一变为服务高度差异化的供应商，即使此前是受制于长期价格战的商品供应商亦不例外；(3)与价值主导型客户高级执行官——而非价格主导型采购经理——之间建立直销关系；(4)以不断变化的成本，建立起高度可防御的竞争地位。
大多数一流公司目前正在削减供应商的数量，降幅可达40％～60％。最理想的客户目前正在寻求与更少、更具能力的供应商建立更加密切的运营伙伴关系。价格不再是首要决定因素。这为开发、提供打破常规的安排机制的经理人们提供了千载难逢的机遇。
反过来，未能与最佳客户创建客户运营伙伴关系的经理人有可能会将这些客户以及公司主要赢利业务“拱手让予”抢先一步采取行动的竞争对手。
虽说客户运营伙伴关系与普通的客户关系之间存在较大差异，不过大部分公司经理人有能力与最重要的客户一同开发这些机制。然而，至关重要的是，需要理解哪些是必须推出的管理措施。
一个医院—公司联营的商业案例
我们来看一下某家大型国有医院药品公司是如何开发首批供应商库存管理系统的。该客户运营伙伴关系令公司对渗透度最高、最具赢利性客户的销售额提升了35％以上。
起初，公司的经营状况日益滑坡，举步维艰。公司生产、销售多种药品，但主打品种差异化水平相对较低，公司一直是价格战的受害者。举个例子，如果1公升典型静脉(IV)溶液的价格为1美元左右，那么，一份5年期合约能否签署就取决于报价是0.97美元还是1.03美元。
公司的销售人员拜访医院药剂师与采购人员，后者侧重于使价格最低。他们鲜与医院高层执行官交往。
医院的订购模式波动性极大，进而引发了库存、服务、生产等问题。造成这一波动的原因有三：第一，患者护理区的护士从医院仓库订购的次数不多，量也不大；第二，尽管医院批准了半周订购与交货安排，但他们几乎每天都下订单，并希望第二天就能交货；第三，公司销售团队在季末加大销售力度十分常见。
公司运营经理一直小心翼翼地控制运营成本，并尽可能简化人员。不过，公司仍心有余而力不足，难以有效应对这一低效现状。
记得公司总裁曾跟我说过这样一句话：“我们非常擅长埋头苦干，从来不肯动脑认真思考。”
一家大型医院曾请这位执行官考虑当医院的主要供应商，从多种来源备货，然后通过一个仓库向医院供货，并开具合并发票。总裁组建了一个小组，让他们分析这项请求。小组决定，跟踪供应链下游——从分销中心到医院提货通道，再到几家大医院的患者实际消费点。
当系统性渠道地图绘制完毕，展现在小组眼前的是一个极不连贯、冗长低效的供给渠道。在第一区间，在分销中心内，公司接收医院订单，拣货，包装，运至医院，开具发票。在第二区间，供给品抵达医院后，小组发现了这一场景：医院核发订单，接收供给品，打开包装，将供给品搬至仓库，按发票支付货款。在第三区间，医院患者护理区从仓库订货，取走供给品。
小组对几家大医院开展了深度研究，绘制产品流，测算医院运营情况。他们发现，医院管理资源的成本过高，不过，他们亦吃惊地发现，护理等领域中包含大量隐性成本。小组对这些发现进行核对时，计量出的实际成本令医院工作人员目瞪口呆。
小组还发现，产品到达患者床边时，总成本约为5美元，而在医院提货通道处，销售成本仅为1美元。在这4美元的增额中，医院内部供应链的成本约占到了一半，另外一部则归因于其他因素。
由此产生了一个令人吃惊的新发现：超过80％的业务超出了公司传统业务的定义范畴。
多年来，公司只是假定客户在取货通道收到产品时，公司的任务就算完成，这一假设看似是再明显不过的道理，没有人深加思索。然而，新的通信与计算机技术为公司提供了全新的能力——大力拓展边界，进入客户运营系统，实现互惠互利。然而此前，一直无人发现这一可能性。
无库存系统
小组发现，医院一公司联营存在着巨大的潜力：(1)消除冗余步骤和库存；(2)改变分拣、资源管理和信息处理系统。在几家医院进行了认真的成本分析后，小组确认，2美元的医院内部材料成本中，1／3～1／2是可以消除的，即使公司大幅提升对医院服务水平时亦可确保这一点。
与目标医院进行讨论后，小组开发了初步运营伙伴关系模型，他们将之称为“无库存系统”。这是最早也是应用最广泛的供应商库存管理系统之一。
首先，小组分析各患者护理区的产品使用模式，并详细说明库存要求。接下来，他们着手执行这一流程：派至现场的公司员工每天或每隔几天负责记录各患者护理区的存货，员工将这一信息传至公司分销中心，生成补货订单，打包装进患者护理区的专用集装箱；其次，货物被直接运至患者护理区，公司员工将货物取走；最后，公司向医院开具发票。
无库存系统对公司产生了巨大影响：它将创值领域扩展至整个延伸的供应链，并令公司能够将销售焦点从0.97～1.03美元的价格谈判，转移至更大规模的共同价值创造。它可令公司凭借服务高度差异化的优势，建立起新的竞争地位。公司的业务由此更具卖点。
无库存系统为公司带来了巨大的战略惠益，具体体现在4个领域：
- 成本削减。无库存系统令客户及公司自身实现了巨大的成本削减。医院免除了供应链中的几个环节，并大幅减少了库存。空间得以释放，医院工作人员可被重新分配到患者护理领域。公司获得了巨大的、意想不到的运营惠益，因为无库存系统缓解了医院无规律的订单模式。此外，目前无库存系统业务小组领取薪酬，负责处理此前一直由公司客户服务部处理的订单。
- 销售额增长。公司销售额大幅增长，甚至对高渗透客户亦是如此。这一增长直接归因于：(1)患者护理区护士长与公司患者护理区协调员之间的运营关系，后者为仓库领班，而非销售人员；(2)近乎完美的服务水准可令销售人员专注于新品推销，而不用为解决供给问题费神。
- 与高层经理人的关系。总裁可与大医院首席执行官建立密切的工作关系，这是因为无库存系统涉及巨额成本节约与重大变革，可产生几项重要的新的联合业务倡议。
- 竞争优势。公司发展了优于竞争对手的即期战略优势，令其能够保住并进一步发展最大、最具赢利性的客户。无库存系统运营伙伴关系基于四大基本元素：(1)为客户保密；(2)具有执行能力；(3)公司的承诺与资源；(4)联合终端业务理解与运营关系。公司一旦确立了这一新的经营方式，竞争对手将很难轻易照搬。
客户运营伙伴关系的建立流程
公司和医院必须在以下5个领域作出重大改变：
客户遴选。公司管理层早早就意识到，遴选客户是成功的关键。他们不得不认真选择合作伙伴，因为这些关系非常密集。高级经理人认真筛选并根据潜在惠益、运营适配度、关系Vs.交易买家行为、改变的意愿与能力等对客户进行优先排序。
客户协调。在旧有模式中，销售人员是公司与客户之间主要的联络渠道，销售计划为机密文件，运营工作人员在很大程度上被排除在外。而在新的关系中，总裁构建了一组多功能客户团队，规划、发展与重要目标客户之间的伙伴关系。这一客户计划一旦确定下来，他就会邀请客户派遣经理人参与。客户计划成了共同推动伙伴关系向前发展的流程，而非对抗性流程。
推销无库存系统。向医院首席执行官推销运营伙伴关系的过程有别于普通的产品推销过程。此类伙伴关系的建立离不开新型客户一供应商关系的确立，因此，首席执行官之间有必要建立密切联系。公司的首个推销对象是由一位极具创新能力的首席执行官运营的一家小医院，之后，公司向其他医院展示这一样板。当时，总裁组建了一个医院首席执行官焦点小组，就如何推销无库存系统恳请他们提建议。
运营。几个领域需开展运营变革。第一，运营经理必须参与开发新的运营流程，估测收益；他们必须比医院工作人员还要了解医院的内部运营。第二，运营工作人员必须学习在客户经营场所内管理敏感、零散的现场运营。第三，他们必须重组供应链，在不产生额外成本的前提下，提供近乎完美的服务，这要求无库存系统库存应予以保护，不向公司其他部门提供，即使大型战略型客户亦不例外。第四，运营工作必须更加灵活，以适应不断变化的客户一伙伴关系组合，并且运营经理必须掌握二元分销系统的复杂性。第五，运营团队必须学习参与多功能客户计划流程。
管理。无库存管理代表着一种新的经营方式，因此，公司管理层必须发挥带头作用，与重要客户发展新的、更加开放的关系。运营伙伴关系增加了管理风险，因为这一关系更为复杂，标准更为严格，并且一旦失败，公司将失去这个大客户。需采取重要的管理控制和销售刺激变动，这是因为，无库存系统免除了季末销售驱动，随着库存下降，这可导致短期销量大幅减少，另外，需提供新的刺激举措，以鼓励运营部门参与新型销售关系的创建。
这家药品公司的案例为我们展示了，客户运营伙伴关系如何能大幅提升公司在最理想客户中的市场份额，改善公司的战略定位乃至资本生产力。不过，在针对具体客户进行伙伴关系配对时，必须小心谨慎。
随着最佳客户积极削减供应商数量，很多一流公司纷纷发现，客户运营伙伴关系对于保持、提升最佳客户的利润率而言至关重要。先动存在着重要优势：公司一旦通过运营伙伴关系保住了重要客户，竞争对手将很难入侵，利润率亦很难下滑。
在客户运营伙伴关系领域失利的公司，其主要原因就在于，他们忽略了基本的管理流程变革。
要想取得成功，经理人必须认真对客户群分类，认识到仅可与少数客户发展这种高密度、高赢利关系，系统性审查目标客户的条件，明确接受多层客户关系系统。公司高层经理人必须了解和创造在公司销售、运营和管理流程中必须发生的平行变革。