若要成为成果导向的公司,所需的不只是改变营销和销售的做法而已。
产品开发团队会需要把重心摆在把提供产品当成是一种服务,以便进行即时的服务水准监控。如此一来,产品在实地使用时的表现如何,工程师和产品设计人员就不需要只做些有根据的推测,因为他们能够搜集到实际使用情况的数据资料。举例来说,柴油引擎的领导品牌康明斯(Cummins)一直都在搜集其产品的即时性能数据,然后根据这些数据来想出让引擎运作更有效率的方法。引擎运作时间提高、维修成本降低,顾客因而受惠。这种改变还有另一个优点,就是可以解决工业制造商常常面对的一个挑战:顾客对产品使用情况的意见回馈,常常就只停留在销售团队和其他第一线面对顾客的人员,并没有进一步传达到其他部门。产品性能资料,能协助让未来的产品变得更好。但同样重要的是,它也压缩了新产品开发周期。工业制造商不久后可能就会像科技公司那样激烈竞争,争取领先竞争对手下一代的新产品。
定价机制是另一个需要调整的功能。虽说今日的制造业者多半采用成本加成或市场化的定价模型,但成果导向的组织必须要改成根据每次的成果或使用来定价。如果制造商想从他们为顾客创造的成果中,取得更高比例的营收,这点就相当重要。但对许多工业公司来说,培养更先进的定价能力向来不是公司的优先要务。
售后服务支援和顾客服务愈来愈强调预防性的介入措施,因此也会受到影响,需要改变。例如,许多设备制造商正在把服务排程和零件替换予以自动化。为创造成果,客服团队必须和商业部门紧密整合,如此才能预测顾客的需求,并主动提供解决方案(例如:货件投递有误,会自动规划路线重新配送)。目前这些功能往往独立于上游营销(upstream marketing)和销售部门之外。许多想要转型为成果导向的公司,必须改变这一点。
最后,销售营运部门可能变得规模更大、更重要。成果导向的公司里,掌握商业情报是很重要的能力。无论身在何处,这类组织都需要从多方搜集并分析即时顾客资料,以便找出需要改善之处并提出建议。这类工作,按理应由销售营运部门来执行,在它支援销售团队的传统任务之外,再增加这类工作。
转型为成果导向的组织,可能是你公司所做最重要的策略决定之一。由于技术进步、工业物联网的发达,这种转型变得愈来愈可行。公司若没有成果导向的心态和营运模式,就可能会落在对手之后。但这涉及到整体组织和文化的根本改变。公司是否能接受这项重大转型任务,并坚持执行到底,很可能是决定公司未来会成功、或只是苟延残喘的重要因素。