管理者经常会有许多额外的或意想不到的耗时任务从上级那分派下来。大部分管理者会很不舒服地感觉到他们需要有更多的胳膊或腿，或者每天工作二十四小时才能有足够的精力投入到那些不断增加的任务上去。但是不论那些多样化的突发任务数量有多少或有多紧急，有一件事是你在任何情况下都必须优先去做的，那就是：和在你直接管理下的每一个雇员建立并保持一种良好的关系。任何一项别的任务都没有这一项来得重要，也不值得你投入同样程度的注意力。
为什么呢?同雇员建立一种良好的关系是缩小员工生产率差距的最佳方法。另外，只有通过良好的关系和强大的、敏锐的领导相结合才能建设一个有凝聚力的部门。关系的质量维持着这个部门的结构，如果关系结束了。整个公司就会被削弱。如果你不学会怎样巧妙地建立并维系这些关系，你作为一名管理者的日子必将会充满了混乱，这还会限制你发挥作为一名管理者的潜能。建立良好的人际关系是一个团队领导通向成功之门的钥匙。
也许对管理者—员工关系的最佳理解就是这两者之间存在着一条线，或者说是一种心理学上的通道，通过这条通道，所有的交流、互动和感觉可以来回地流动。
每一方都可以通过这个关系通道来观察、理解另一方并对另一方作出回应。这条线的宽度(自由或自然的程度)决定了这种关系的质量或基调。反过来这种质量或基调是进行工作安排的必要条件。在所有的关系中存在着三个特征，这些特征仅适用于关系本身而不是用来描述出在另一端的个人的。
1.双方间的交流是这条关系线的命脉。你可以通过从两端输入语言和非口头的信号来保持这个关系的活跃和健康。正如人身体的各个部分都必须不断地接受新鲜血液才能生存一样，一种关系只有通过意见的交换、语言上的鼓励，以及通过交流去修复弥补过失才能保持生命力。处在这条线两端的双方都必须作出贡献。只有通过开放性的对话才能保持这种关系的健康。
2.互相回报理论。互相回报理论中阐述了当一种很好的回报交换在管理者和员工之间发生时，他们的关系就会得到增强。比如说管理者可能为某个员工提供了在最少监督管理下工作的自由、对他个人的认可以及制定决策的参与权(根据马斯洛的理论，所有这些方法都能帮助员工实现自我满足的需求。)而这名员工会以高的个人产值、可靠性以及和其他同事的合作来作为回报。当这样的交换发生时，双方都能从中受益。这名员工对自己的工作感到很满意，而管理者则在别的管理人员中创造了一个良好的形象。如果没有这种合理的良好的回报交换，健康良好的长期关系是很难实现的。
3.这条关系线可能会受情绪的影响。有时员工或管理者的极端的情感方面的感觉会进入这条通道，从而使它难以控制，因此你在处理高度受情感控制的情况时必须特别的小心。你得用一种平和的、体贴的方式去进行这项工作。从不受控制的情感主义中蹦出的火星对管理者一员工关系是十分危险的。尽管双方对这种关系都负有一定的责任，但是使这条通道处于控制之中的还是管理者。
作为一名管理者，你对任何一种现有的员工之间的关系都负有首要的责任，你必须采取主动使之保持健康。如果这种关系失败了，你不能去责备你的员工，你需要得到员工的合作并且要承担起在你们之间建立起这种合作的责任。
如果你在建立一种可行的关系上失败了。那将会导致什么事情发生呢?你可能会得到一名“问题员工”。在面对这种情况时你至少有三种可行的解决方法。 (1)询问这名员工有关如何改进这段关系的建议，如果这个方法行不通，你可能需要(2)采取措施把这名员工转移到另一名和你有着不同领导风格和个性的管理者手下，他的管理方法也许会比你的有效。只有在这名员工已尽了所有努力的情况下才能采取这个行动。即(3)考虑解雇这名员工。这个选择可能对于你来说是最难作出的，但是有时候是不可避免要这样做的。通常情况下，作出这个选择也许对这名员工和公司来说都是一件好事。如果你选择采取这种措施，请先确定你是在遵照公司的所有规则和政策下进行的。在大多数情况下，这意味着去人事部门核对一下有无损害这名员工的权益以及有无违背任何法律等。
管理方面的工作是多种多样的。有些管理者手下的员工很多，有些却很少：有些主管和高技术含量的机器打交道：而有些管理者只负责客户服务。但不论管理工作的规模或复杂程度如何，一名管理者所面临的最大挑战莫过于和员工建立稳定良好的关系。完全接受这种挑战意味着深深地投入到人际关系中去，意味着仔细、清楚地观察自己的行为举止。有一件事是可以肯定的：你作出怎样的举动，你的员工就会用类似的举动来回报你。