企业必须要靠利润生存，这本来是商业经营的铁律，没有哪个正常的工商企业是为了做亏本买卖而建立的。只是，在现实的操作当中，并不是所有的生意都会保持足够的利润率。有时候，暂时不考虑利润是一种策略，比如当某个企业试图进入一个新的市场，可能会在最初的一段时间只投入，而不计收益。
也有的时候，不追求太高的利润率是经营方式使然，比如零售行业，在新的运营模式下，折扣连锁店利润率偏低是普通现象，但他们很高的现金周转率仍然能为企业赢得生存空间。并且，大型零售企业依靠规模化经营，即使利润率不高，也可以取得足够高的绝对利润额。比如沃尔玛，尽管其净利润率只有百分之三点几，但因经营规模够大，其销售额高达数千亿美元，利润额仍可达到上百亿美元，一点也不妨碍它成为五百强企业中的顶尖企业。
只不过，在采取某种策略或运营模式时，切不可忘记保持利润永远是企业不可忽视的原则。想当初，凯马特(见“是什么吹响了零 售巨头凯马特的终结号？”)想通过收购扩张进行多元经营时，何尝不是认为刚开始时的投入是为了长期战略而支出的必要成本，短期收益可以暂时忽略，只是没有想到，在资金并不充裕时大肆投入，会令企业资金断流，引发连带性的问题。更何况，凯马特进入的行业，像书店、餐厅、药房之类，并不是其擅长的领域，仅用简单收购的方式介入，最后还是因经营不善而不得不转手卖出。而在这一进一出之间，又令企业损失惨重。
在价格战时，凯马特的初衷也应是“以彼之矛攻彼之盾”，况且，用低价吸引消费者，取得销售量的突破，也是折扣连锁店的常用手法。但他却忘了一个重要的关键：沃尔玛是成本控制的高手， “天天低价”的口号，是建立在成本低于商品平均成本比凯马特低10个百分点的基础上的，而成本过高正是凯马特最大的短处。
以短击长，只会令自己更大量地失雪，进一步滑入困境。
与凯马特对比鲜明的正是他的直接对手沃尔玛，沃尔玛向来以直接面对制造商并批量采购获取尽可能低的供应价格，又借助先进的商品信息管理系统提高周转率，仅此二项，就能让沃尔玛可以用比同行低3％的售价争取消费者(有研究显示，只要比附近零售店的价格低1％，就能明显增加客流量)，加上沃尔玛在管理成本方面的优势，使得它在同行们都被低利润率困扰时仍能游刃有余。