宝洁公司、爱来公司(Eli Lilly)和摩托罗拉等许多领先公司的管理者对工作团队越来越感兴趣，这些公司通过运用团队而积聚了大量专业知识。约翰 R. 凯特资贝克(John R. Katzenback)和道格拉斯 K. 史密斯(Douglas K. Smith)给工作团队下了这样一个定义：“具有互补技能的为数不多的人，他们致力于多个共同目的、绩效目标以及使彼此能互相依靠的方法。”把工作团队用做一种组织形式带来了许多好处，包括改进决策、提高绩效、提升质量和增强柔性。柔性的增强是由于组织创造了使工作团队可以被建立和解散的宽松的环境。应用团队还可以带来劳动力成本的降低，较低的雇员流动成本，更高的服务效率，推动变革而不必担心个人威胁以及产品开发周期的缩短。在商业中所涉及到的对工作团队长期绩效的经验性分析已显示出它们的有效性的多种证据。
工作团队的应用尽管有以上这些优点，但有时也受机能失调造成的群体思维现象和生产限制规范的影响。而且，如爱瑞克·桑德斯若姆(Eric Sundstrom)、肯尼斯 P. 德缪斯(Kenneth P. DeMeuse)和戴维得·福翠尔(David Futrell)所指出的，关于工作团队的文献已提供了有关其有效性的混合性证据，并辨认了许多可能影响工作团队效果的因素。这些因素包括开发侧面、团队的界限问题及组织的背景。也有证据表明了采用团队工作所带来的困难，例如，在李维斯特劳斯公司(Levi Strauss)，采用工作团队降低了效率和士气。
虽然工作团队的效果是一个复杂的问题，但有效的工作团队有许多共同的特点。这些特点主要有：规模相对较小；具有为共同目标而奉献的精神；对共同的绩效标准的承诺；有共担责任的意愿；团队中有公平和有效的工作及角色分配程序和互补性的技能。有效的工作团队还需要有报酬手段来激励团队，如获得股份或团队奖金。
团队除具有上述复杂性和潜在的不利因素外，它们的潜在贡献之一是能带来巨大的收益。例如，在设计和生产时，我们发现利用跨职能工作团队的同时工作能够缩短从最初的产品设计到形成最终产品所需的时间。这类团队，除了起调节差异的项目经理外，一般也包括产品设计及生产的工程人员，他们在同一领域完美地结合在一起。这种团队的另一好处是使成员跨越了技术专长而拓宽了经验。”
钢柜公司(Steelcase)的经验给我们提供了一个能够证明应用工作团队具有很大自主性的例子，该公司将工作团队引入其新康泰克斯(Context)工厂中。这个工厂将它的小时工组成大约47个工作团队，其中有几个本质上是跨职能型的。这些团队除了进行正常的生产活动以外，还做一些本来属于管理者负责的事情，例如，制定生产时间表、假期时间表、订购物料以及购买新的机器设备等。而绩效评估和薪酬审核仍是管理者的责任。