在已成立公司内部，创业有很多种表现方式。例如，创业能从上层、下层、独立单元中被发掘。因此，高管为公司制定一个大胆的战略方向。比如塔吉特公司决定，从折扣零售商，涉足时装设计领域；迪士尼决定，购买皮克斯公司并开发迪士尼动画工作室，以创新数字媒体市场。此外，创业能从上述举措中产生。员工能从根本上改善产品经销点的创意，通过给消费者增加附加服务方式赚钱，或者对产品线进行延伸。创业来源于有明确创新目标的独立部门或单元，在这方面宝洁公司的新事业部就是一个例证。
进一步说，从斯科尔哈默(1982)的早期作品中，我们能够发现在已建立的公司内部培养创业的七个主要方法(见表1)。
第一个方法是研发。许多公司给研发部门配备一些技术上合格的员工，以改善现有产品和开发新产品。它通常并不称为研发，而是集中于技术进步和克服技术障碍。这项工作是基础研究，并且任何项目都是在既定时间里进行着。这些项目通常与公司现有战略方向相一致。一部分人表现出新颖大胆的理念，然而其他人则是复制其他公司的成果。从本质上看，生产新产品变成了部门的工作，也让公司的其他人容易逃避创新的责任。
表1：在已建立的公司内部培养创业的七个主要方法
第二个方法是特设事业团队。高管保证机会，或从迫在眉睫的竞争者威胁中发现机会。他们把员工组织在一个团队里，让他们负责即将到来的创新项目，给他们独立自主性，这些超出了公司的日常范围。团队成员通常来自不同部门，也有一些来自外界。事业团队有更多的自由和灵活性，不需要使用这些主导公司的标准系统和程序。他们能获得充足的财政资源，但要求在规定的时间表内完成项目。一个典型例子，如苹果公司最初设立的麦金塔电脑事业团队。它试图迅速改变人们看待计算机的方式，苹果公司前CEO史蒂夫·乔布斯将他的团队安置在远离公司总部的地方，并给他们明确的使命和紧迫的期限。麦金塔团队甚至升起了海盗旗(有骷髅头)，以彰显他们特立独行的方式。这种团队更加善于完成特殊的使命，而不是生产持续创业。
许多公司成立创业团队的理念得到了进一步发展，并创建新事业部。在这里，常设单位设立在突破创新和创造全新市场的地方。从某种意义上说，这个部门或团队是一个能够形成和实现大胆而新颖创业理念的孵化器。将这个部门从公司中剥离的原则，是摒除公司正常运营所依赖的传统假设，包括顾客、产品、分销、成本、技术和竞争者。然而，不同类型创新活动将突出地反映公司的核心能力，重点关注的是能够引领公司走向新战略方向的创新活动。新市场机遇必须具备巨大市场潜能。这些部门的最大挑战是开发新产品和新服务，一旦将其推出便会得到主流运营单位的支持。就是说，很难让运营部门去采纳或在它们没有参与的创新活动中取得所有权。
内部创业关注的重点是从佼佼者和主干人员中派生出创业。在这里，人们认识到，创业可以源自组织内的任何个体、任何层级或任何部门。员工试图通过识别机会、开发创新理念向高管推销。他们变成“佼佼者”，并寻求高水平的“赞助商”。他们筹借资源，通常依靠信息网络、利益互换、私下做工作以求长足发展，或者至少优先批准和支持这些理念。实际上，这些理念曾多次被管理层拒绝，但是佼佼者坚持保持创意的活力并修改成为管理层所接受的方式。
一些公司喜欢通过收购实现创业型增长，或者是购买其他公司。一个经典的例子是信达思公司(Cintas Corporation)，这是一个高度创新的工作制服供应商。它通过一次果断的并购成为了该行业的统治者。这里的关键是战略契合，使并购与公司核心竞争力相关，或使并购的技能、技术和客户配合公司的战略方向。信达思本质上是一个创业型公司，它面临的最大挑战是如何将其价值和文化灌输到每一次新并购之中。
相比并购其他公司，越来越多的公司开始购买其他公司的知识产权和股权。实际上，它们的行为是外包创新。对某些公司来说，由于公司实力关系到重大基础建设和个体支出，所以这是一个容易实现的路径。而对其他公司来说，更关系到时间和速度。从技术变革的快速步伐，在众多领域内平行和互补的技术优势，以及同时在整个项目的阵列中取得实质性进展遇到的难题，我们发现公司还依赖于其他方面。它们要么购买发明专利，要么立即雇用他人来开发并保留所有权。
最后，任何一种混合形式都是可行的。实际上，组织都在试图带动创业的绩效。在前面我们所描述过的六种方法中，我们会发现，公司之间有很大的差异。一个混合方式的例子是公司尝试设立新的创业部，但它不是公司级别的创业部门，而是依附在公司内部其他主要单位的新创业部。此外，人们会在主干人员中发现佼佼者，这些主干人员获得授权，将新产品开发的工作外包出去，以便顺利完成项目。
公司创业活动的多种方式可能会产生不同的结果。虽然没有经验证据，但我们可以提出一些一般性命题。例如，传统研发方式通常会有一个强烈的技术拉动取向，表明至少在现阶段市场对产品需求刚性不足的情况下，项目得以展开是技术优势的结果。许多研发部门擅长创新活动，而不是创业活动，这意味着它们往往是“商业挑战”式的生产发明。在这些方式中，创新程度也是不同的。从新创业部和传统研发部门中，我们更容易发现大胆的突破，而主干人员生产的是一种渐进式创新，是居于特设事业团队和外包之间的一种情形。创新速度，是一个特别有趣的问题。从许多研发部门和新事业部的绩效记录町以看到，它们并没有及时地完成项目，只是做了准备。另外，特设事业团队、外包，以及主干人员中的佼佼者可能更快地取得成果。但这仅仅只是猜测，说明高管层有一套在既定方式下实现目标和预期绩效的方法。我们没有理由认为，所列出的方法不能在既定公司内部运作，并为每个方法设立不同的任务和绩效标准。