考量这位员工的价值—并做适当回应
听到并更了解他人挖角的条件后，下一步要视你多想留住这个员工而定。对于每个人对团队、对公司的价值，主管心里应该要有清楚的概念。理想上，该做的就是采取实际步骤，留住排名高的、淘汰排名低的。所以，这里该做的也不外如此。
如果这个员工离开也不错，有时候，表达感谢就是最适当的回应。虽然一定要弄清楚员工离职的原因（这有助于让你留下团队其他成员），但接着就只要祝他顺利，并准备他的离职交接事宜。你应该利用这个机会，拔擢可能适任这项职位的潜力人才，而如果内部没有合格人材，就雇用一位能力更好的人。
如果要离职的是明星员工：尽全力了解挖角企业提出的条件和你能提出的条件之间的差距，并强调留下来有何好处。这时应该花点时间「教育这位员工」，让他知道如果自己留下来会有什么好处，可能是进一步的学习、随着时间的加薪或奖励、或是更多升职和成长的机会。此外，也可以安排各种措施，让留任更有吸引力。举例来说，可以考虑让员工的职位内容有所调整，或是提供更多训练。虽然你可能想加码开出慰留待遇（counter-offer），但这种作法多半会有反效果。除非这位员工离职会造成重大损失，否则都不该开出慰留待遇。慰留待遇只有暂时的好处，因为员工现在会发现你其实可以付更高的薪水，而且这时传出的风声就是你还有钱。
别撕破脸
就算某个重要员工决定离开，也千万别撕破脸。该做的是安排一场离职面谈，让你得到更多关于这个工作、企业、以及自己做为主管的意见回馈和建议。同时，应该安排一场适当的离别派对或是午餐，让团队共聚一堂。大家表达对这位员工的感谢，而且庆祝自己和公司协助这位员工成长发展。虽然这段共事已经即将画下句点。另外，也应该保持联络。如果离职员工会组成社群，雇用员工时会变成很有力的卖点。
避免下一位离职
员工被挖角，对你的一项好处就在于得到竞争情资：其他雇主会开出什么样的条件？怎样的条件会让其他人愿意离职？有了这些资讯，你就更能留住员工。常常要到了离职面谈，员工才发现自己究竟多有价值。同时，要根据能力潜力及价值，把对自己最有价值的员工列出排名清单，并时时更新，再定期和他们聊聊，确保没有离职风险。
基本原则
请这么做：
- 对于别人挖角的条件要问得仔细详细
- 如果希望这位员工留下，要解释留下的好处
- 知道自己哪位手下最有价值
请别这么做：
- 就算觉得生气、遭到背叛，也不要表现出丧气的样子
- 不要立刻提出慰留待遇；这可能有不良后果
- 如果你觉得这个员工不是真心想离职，就别害怕戳破他的大话
个案研究 #1：找出确实的原因
人资平台Jobvite的人力资源总监瑞秋•毕特常常提供如何处理员工离职的建议，所以在某位人资员工向她表示将离开时，她并不惊慌。由于这位员工很重要，「符合我们对这项职位的要求及公司的期许」，所以她希望进一步了解更多详情，于是问了各种「推拉问题」，像是「是什么原因，让你想做这样的改变？」以及「有没有那件事是引爆点，像是绩效考核？」，以了解员工究竟是被拉力拉到其他地方、或是现在的职位有推力把他推走。
毕特并不是第一次面谈就想查出所有细节，她解释道：「有时候，要等到讲出这件事的焦虑先过去，谈话内容才会比较丰富。」虽然这位合伙人一开始只说新工作薪酬比较高、是个比较好的机会，但后来才承认，自己觉得在目前的职位上职涯进展不够快。毕特于是再请自己的上司和这位员工谈谈，「表现出我们想尽力挽回，也还在学习」，而且她也和公司其他人面谈，询问他们觉得为何这位员工想离职。
到最后，「他心意已决，判断了什么对他比较重要」，还是离开了。但在毕特看来，他离开对她而言并不是失败，因为她现在也更了解有什么样的人可以担任这个职位。「人生中有些事情会改变，像是家庭、公司、各种标准。如果他希望自己的职涯进展要能那么快，觉得我们这份职位不那么适合，也是完全正确。」
个案研究 #2：若可行，就解决问题
精品专业服务公司「催化顾问集团」（Catalyst Consulting Group）的一位顾问最近找上执行合伙人罗纳德•瑞卡多（Ronald Recardo），告诉他有间私募股权公司想挖角他担任高层职位。这完全在瑞卡多的意料之外，因为这位顾问一直深受重用，而且很快就要升上合伙人了。于是他请这位顾问一起喝一杯、共进晚餐，好讨论一下离职的原因。「重点在于，他其实很满意我们的领导、他的薪酬，以及智识上的刺激。他唯一的问题，在于通勤及出差的频率和距离。」瑞卡多解释道。该公司的顾问有八成的时间在外出差，而这位顾问正打算结婚，也想多花时间陪陪长辈。
瑞卡多想留住这个人，所以得发挥创意、改变他的工作角色。因为这位顾问文笔极佳，瑞卡多就问他是否可以将工作重点放在管理公司部落格、撰写文章、更新行销推广品资料；这样一来可以减少25%的出外时间，而且让他每周有两天在家上班。有了这些条件，他答应留了下来，瑞卡多也觉得这是个双赢的结果。
个案研究 #3：先别提出慰留待遇
葛雷斯湾集团（Grace Bay Group）的首席顾问雪莉•史佩兹•法默（Cheri Spets Farmer）在某家电视台担任业务总经理时，曾有一次差点失去一位重要组员。这位员工担任专案经理，「为整个团队带来他独到的技能，表现比起过去任何担任该职位的人都好。」但有一天，他在下班后来到她的办公室，表示有另一个市场的另一家电视台，应该很快就会把他挖走。
她和他来了一场「交心」的对话，谈谈为什么他想离开，得知他觉得自己不够受重视。她把太多精力放在有问题的员工上，反而对他的支持就少了。她问到他对职涯的未来展望，他表示希望承担更多责任、得到更多认可。法默知道这是自己给得起的东西，所以她做的并非加码提出慰留待遇，而是答应他会「更投入参与其职位」。她解释：「我让他加入一项非正式的经理训练计划，重点之一是让他参与一般不会邀请他参加的会议，并当着其他团队成员的面，询问他的意见。」于是，他对自己的职位满意度大增，原因就在于知道了自己是个「受信任的资产」。