2015年11月，笔者曾为一家物料供应链管理外包公司做营销顾问。此前这家公司为冲上年初制定的销售业绩，招收二十多名销售员，通过网上搜索潜在客户电话，然后分区域和分行业，采用地毯式电话推销和上门拜访方式来做业务。为了快速“出货”，老板制定了严格的KPI来管理销售团队。比如，每天电话量不少于50个，每周拜访新客户不少于5个等。试图通过数量惊人的销售推力，广种薄收，获取销售业绩的增长。按照该老板的说法，当打电话量和拜访客户的数量达到一定量级后，业绩肯定就出来了。其逻辑是，只要无限增大与潜在客户的接触机会，那么最终一定是可以成交的。
就在该模式推进的过程中，老板隐约觉得哪里出了问题，但又说不出来。为此找到笔者所在的营销公司进行诊断和咨询策划。
人海战术销售法的失败
这家公司并非个例。面对销售压力，大多数工业品企业老板跟案例中提到的一样，首先想到的就是强化销售。其解决方法无非是两种，一是给现有销售团队压指标、压任务，二是扩大销售队伍规模，搞人海战术。
第一种方法很难有效果，因为现有的销售团队多年来早就被高额的任务压得奄奄一息，能够保住原有业绩已属不易，遑论更高的指标。于是老板们多采用第二种办法，然而他们发现这条路也很难走通。这是由于销售业绩对销售员个人的能力和经验的依赖很大，有经验、能力强的销售员人数少，但其业绩在总销售量中所占的比重相当高。这样的人才非常稀缺，其培养是沙里淘金，增长慢，存量却很有限，不可能出现数量上的激增。而平时能招到的普通销售员虽多，却做不出业绩，还耗费企业大量成本和时间。
事实上，通过调研和数据统计，我们了解到平均每一百次电话沟通，只有3个潜在客户愿意接受拜访，其中无效拜访的比例又超过90%，所以最终的销售成交率低得惊人。这种模式在销售员身上的投入（人员工资、福利津贴、差旅等）和产出已经严重倒挂，势必形成资金“黑洞”，如果长期执行下去，将会给企业背上沉重的资金包袱。
在搞清楚整个问题的症结后，我们向客户建议裁去大部分销售员，只保留几个有经验的、能力突出的销售老鸟。
用品牌营销创造机会
此外，通过对该老板和核心团队，以及他们重要的几家客户进行面对面深度访谈后，我们还发现这种销售模式的销售转化率也非常低。原来，客户要与其合作，势必面临重新整合内部供应链的问题，其中涉及到部门职责的重新划分、内部人员的转移，以及长期合作面临的风险等重要问题。所以该决策只能由副总以上级别的高层集体拍板，而不单单是一个采购部门就能决定的事。高层在做重大决策中，最看重的是品牌信任度和合作伙伴的成功案例。通过网络搜索进行电话沟通和拜访，根本无法接触到决策核心，而接触到的绝大多数采购人员对合作又根本无权推动。这就从本质上导致了该销售模式的触礁。
因此，我们给企业提出的建议是，完全摒弃过去缺乏经验和能力的销售员单打独斗的销售方式，采取以团队为核心的专家型解决方案式销售模式。同时，积极推进品牌营销战略，塑造强势品牌，在目标客户高层心中建立起放心可靠的信任感。
面对严峻的市场竞争，老板们一定要将应对思路从加强销售转移到强化品牌营销上来；要依靠品牌营销，创造新销售机会，抵御产能过剩、成本高企下的市场竞争。