几年前，一家硅谷电子零件制造商开发出了一项新电子零件，在其类别是一大技术突破。该公司的主要客户之一是某家消费性电子产品大厂，表示将会在某条新的顶级产品线上使用这项新零件。电子零件公司的销售团队非常开心，因为该公司对新零件的定价已经比旧零件高了40%，从60美分涨到85美分。之所以订出85美分这个价格，用的是传统的定价方式，计算成本、再加上想赚的毛利。
然而，这家零件厂忘了问一个所有开发新产品的公司都该问的问题：这项新产品能够为顾客（以及顾客的顾客）带来多高的价值，而我们又该从中分得多少？在新零件上市之后，零件厂委托对产品开发流程进行评估，而对评估的发现大吃一惊：有了新零件，让那家消费性电子产品公司能够将新设备的售价大涨50美元，而且原因主要就在于这项新零件的技术突破。
事实上，分析也发现零件厂其实可以将新零件的定价订在5美元，将近是实际售价的6倍。
再来看另一个例子。来自台湾的华硕电脑成立于1998，逐步成长为规模120亿美元的个人电脑制造商，全球排名第四。2008年，华硕推出了Eee PC这款迷你笔记本电脑，售价硬生生比过去传统的低价位产品再低一截，只要299欧元。
消费者趋之若鹜，像在德国及法国都是几日便告完售。零售商表示，产品的需求量足足是供应量的900%。华硕的制造速度完全赶不上销售速度。
华硕本来可以把Eee PC的定价订得高出许多，先锁定愿意付得比299欧元多得多的市场，接着等到产量提升、再降价迎合大众市场（这也是我们所谓经典的刮脂策略〔skimming strategy〕）。但华硕决定先以低价抢下市占率，却在需求远高于预期时，无法拉高供给量。
这种作法，也就让创新产品无法完整发挥获利潜力。
有几项讯号，可以看出公司对于新产品的定价还不够大胆积极。第一，业务团队有了新产品后，轻松就能达到业绩目标。第二，通路伙伴销售你的产品大发利市。第三（通常属于B2B范畴），是太少顾客因为不满你的产品价格，而向业务要求见见高层人物、好好讨论一番。
但当然，最好的作法就是一开始就别落入弱创新的局面。该怎么做呢？最重要的一步，就是早在产品研发团队开始工程规划之前，就该先和目标顾客深入讨论愿付价格，之后公司才该开始投入任何生产资源、打造新产品。在与顾客的对话中，要找出他们最想要什么功能、是否愿意出钱购买、又愿意出多少。
你可能想不到，多数公司都不会和目标顾客有这种讨论。2014年的一项调查发现，在超过40国的1,600间公司中，有80%在新产品上市前，都不会和顾客先进行此类讨论。大致上，这些公司就是自顾自地开发新产品、准备让产品上市，最后随意贴上一个定价，而完全不了解顾客重视的是什么、又愿意为此付出多高的价格。在产品实际面市之前，这些公司只是希望产品能带来获利，而没有任何实质证据证明确实能获利。
这可说是注定失败的作法。如果能早在产品开发阶段就询问顾客，了解他们有多愿意付费购买你的创新产品，就能避免弱创新的情形，也能全面性降低新产品失败的风险。