从竞争角度看，价值是顾客为了购买企业提供的产品或服务愿意向企业支付的认知效益。顾客从产品差异性、产品成本和公司满足其需求的能力中获取价值。因此，创造价值的活动是构成竞争优势的独立组成部分。
价值链是经营过程的模式。它将价值创造过程描绘成一系列活动，以原材料加工开始，以向终端客户销售产品或提供服务结束。价值链分析涉及研究整个活动链条上为产品或服务带来差异性的成本和元素，研究决定竞争优势的当前和潜在来源的节点。
价值链将公司的经营过程分为若干组成部分，每个组成部分都是能够增加价值的活动：有助于产品的有形创造的基本活动以及有助于基本活动和有助于彼此的支持性活动。例如，嘉信公司成功地利用其在支持性活动中的专业知识在基本活动中创造价值。公司为其经纪服务提供了很多分销渠道(基本活动)，并且掌握着广泛的信息技术和经纪系统的专业知识(支持性活动)。嘉信利用其IT知识为经纪服务提供了两条新的分销渠道——互联网上的“电子嘉信理财系统”和“电话通”按键式电话经纪服务——两者都通过提供低成本的服务创造价值。
一旦界定了公司的基本活动、支持性活动和活动类型，价值链分析就会把资产和运营成本分配到所有创造价值的活动上。企业往往用作业成本会计(基于活动的成本会计)确定自己是否存在竞争优势。
如果公司提供的某种东西是独一无二的，而且对购买者而言其价值不仅仅是低价，那么公司就具备了区别于竞争者的差异性。戴尔的销售、按单生产和在几天之内将电脑运送给客户的能力是其价值链上的一个独特的差异性源头。意大利休闲服装公司贝纳通对传统外包制造和分销网络进行了重新配置，获得了差异性。公司的高管推断，可以直接监督整个供应链上的关键经营流程，以此提高公司的灵活性。如果某些特定活动降低了购买者的成本，或者提高了购买者的满意度，顾客是愿意支付溢价的。使基本活动具备差异性以提高购买者满意度的源头包括按单生产的制造流程、准时有效的货品交付、对顾客服务要求的即时反应以及高质量等。
重要的一点是要确定单项基本活动和支持性活动创造的超出其成本的价值。价值链的不同组成部分代表潜在的利润来源，因此也划定了利润池的界限。价值链分析说明了耐克和锐步在产品设计(支持性活动)以及营销和销售(基本活动)中的核心能力是如何为顾客创造价值的。这个结论使耐克将几乎所有其他活动都外包了出去。第二个案例是，千禧制药公司在完成了详细的价值链分析后，选择将战略重点从行业上游的药物研发转为下游的药物制造，以此提高其盈利能力。之所以有这个战略，是因为公司更清楚地认识了整个医药价值链，而且公司刚刚意识到自己具备更好地挖掘不同利润池的能力。
分析竞争者、客户和供应商的价值链可以帮助公司关注到下游客户的需求或上游供应商的弱点，以此增加价值。陶氏化学公司原来向下游橡胶手套制造商销售化学制品，现在自己制造手套，从手套制造商那里夺取了价值。巴斯夫公司增加价值的方式是利用自己在喷漆流程中的核心能力为汽车制造商提供车门喷漆服务，而不只是把漆卖给汽车制造商。
企业还能通过与客户和供应商合作提高速度、削减成本、增强终端客户对价值的认识，用价值链分析设计自己对不断改变的上游和下游市场条件的反应。当电子数据集成系统、战略联盟、即时生产、电子市场和网络公司等公司之间的联系模糊了众多组织的界限的时候，这一点尤其突出。
把价值链分析作为价值链中不同成员的共享过程可以让整体成本降至最低，优化公司的价值创造。例如，戴尔与其供应商共享客户信息，这改善了供应商对需求的预测能力，结果为戴尔及其供应商降低了库存和物流成本。家得宝和通用电气在其价值链之间建立了联盟，为各自降低了直接和间接成本。家得宝的店面数据和通用电气的电子商务系统被一个网络应用软件连接在一起，使家得宝可以把货物直接从通用电气运送给顾客。价值链的相互连接使家得宝卖出了更多通用电气的产品，同时降低了自己库房的存货。另外，通用电气可以利用来自家得宝的实时需求信息调整电器产品的生产速度。
随着信息技术和互联网的进步，公司可以监控很多行为和节点上的价值创造。区分价值链的有形组成部分和虚拟组成部分有助于监控的实施。有形价值链是指使用原材料和劳动力生产有形产品。虚拟价值链是指公司内显而易见的有形活动背后的信息流。福特汽车公司的工程团队利用虚拟工作平台的实时合作，优化了汽车的实体设计流程。甲骨文公司利用互联网直接测试和分销它们的软件产品，以此为客户增加虚拟价值，它们在这方面是领跑者。