在管理职能中，组织成员60％的才智都是由计划、组织、决策、控制等职能激发的，但唯有以身作则的领导职能可以引发其余的40％。在中国，一旦出现紧急情况，领导往往会放下手头的工作，立马奔赴前线，解决问题。但领导并不是什么都懂，他这么做的原因只有一个，就是身先士卒、稳定军心，起到一个表率的作用。诺曼·施瓦茨科普夫将军曾经说过：“命令自己的下属奔赴战场不算英雄，唯有在战场上身先士卒才是英雄好汉。”
随着跨国公司的进入，中国的管理思维逐渐转变。有的领导者认为，自己作为领导，不需要凡事都事必躬亲。领导的职责在于决策和战略制定。可是，在某个特定的时候，事必躬亲往往能起到很好的带动作用，把自己的员工团结在自己的身边。
在公司刚刚成立的时候，身先士卒就是一个很有效的领导方式。它能让下属明白领导者的态度和决心，管理者也能和下属进行心与心的交流，还可以直接帮助下属解决工作中面临的问题。这种“手把手”传帮带的作用，能迅速地建立起管理者的权威，激发团队成员工作的热情，留住团队的精英。
身先士卒，能获得下属的忠诚，赢取下属的信任。因为亲临一线的管理者更能知道工作中问题的所在，他们能从下属的角度想问题，他们直面问题，而不推卸责任。这样一来，下属才能融入到团队这个大家庭中，才会提出意见，把企业当成自己的家，和企业一同进步。
身先士卒的实干精神不仅能激发斗志，更能克服工作中出现的形式主义和官僚主义。在中国的传统文化中，人们总是盼望出现一个干实事的好领导，和他们一起同甘共苦，一起拼搏奋斗。
作为一个合格的管理者，仅仅知道如何规划是不够的，公司的业绩，最终需要靠底层的员工真枪实弹地做出来。和一线的员工保持良好的沟通，让他们及时反馈生产、销售中所遇到的困难，并反馈到领导层，这对于领导的决策将有极大的帮助。这就需要管理者在工作中身先士卒，做好带头作用。
有研究表明，身先士卒的管理者更能赢取下属的信任，下属的忠诚度也较高，不会轻易选择跳槽。而会愿意跟随这样的领导。松下幸之助说：“当员工有100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到10000人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增加到5万至10万人时，仅是心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来带领他们。”
身先士卒可以展现领导者的个人魅力，管理者通过自己的行动告诉下属：“这工作，我能干，你也一定能干。”管理者必须是自己下属学习的榜样，他们必须在下属面前表现努力工作和积极进取的一面。光做到这一点，是远远不够的，那只能证明领导者和下属是一样的。作为领导者，必须还要具备下属所没有的才能，这样下属才会死心塌地地跟随。除了身先士卒外，领导者还需要做到以下几点：
第一，管理者需要有战略眼光，他们必须比下属想得长远。领导者可以用自己的长远眼光带动下属的目光，使得下属也能从企业的角度看问题，既能增强团队的向心力和凝聚力，也能培育未来的领导者。
第二，要敢于承担责任。现实生活中很多领导者不敢身先士卒、勇担重担，是因为缺少自信和勇气。领导者只有在面对问题时迎难而上，找到解决的方法，才能在关键时刻有身先士卒的魄力。
第三，细节决定成败。掌握细节才能身先士卒、踏实稳重，一步一个脚印解决问题，在实际管理工作中做到精细化管理。
第四，同甘共苦是身先士卒的一个重要方面，管理者不能仅仅追求个人的享受，更要为自己的员工和下属着想，让他们明白只要跟着自己苦干实干，终有出人头地的一天。