花点时间想一想：公司经历过的最恐惧的客户服务梦魇是什么?
在最近一场麻省理工学院CEO的讲习班上，我请一组高级经理人回答他们曾经历过的客户服务梦魇。起初，他们讲述了种种令人惊惧的场景，比如错过交货期、未接电话、不耐烦的客户排着长队等待技术支持等。
接下来，我换了一个方式提问：你的竞争对手有什么样的客户服务举动会成为你最恐惧的梦魇?回答如下：
- 发现一种本公司目前欠缺的服务，并向客户提供；
- 创建合作与协作文化，与客户的关系更近；
- 竞争对手上下一致，联手争夺公司的客户，并且竞争对手所有部门与客户对应部门之间建立了密切的工作关系；
- 打入本公司与客户之间的市场；
- 获得更多的客户信息，并利用它为本公司的客户提供新型服务；
- 整合多个部门，作为一个联络点出现在客户面前。
这一组回答与第一组场景之间存在关键性的差异。
客户服务方式与理念的创新
CEO在回答上出现的转变反映了当今客户服务领域正在发生的变化。过去，从本质上说，客户服务意指公司需要对客户履行承诺。“满足客户的期待”、“在客户需要的时间为其提供其需要的产品”等短语即体现了这一目标。
然而今天，一流公司正在重新定义客户服务。“与客户建立深层关系”、“积极主动，想客户之所想”和“比客户更了解客户”等短语即阐释了这一目标。
这些CEO均承认，他们的客户正在削减供应商的数量，降幅可达40％～60％，并且，要想扩大市场份额，供应商必须创造新的客户服务形式，大幅提升客户价值。
这一新的客户服务理念要求供应商必须高度负责，认真了解客户，大幅提高客户的利润率。重要的一点是，创新客户服务的做法往往可同时削减你自身的运营成本。与客户之间创建深层关系，这表明客户关系有了一个全新的定义——相互变革管理——其目标是，打造可从根本上提升客户利润率的创新做法。
上述这些是精准市场时代商业成功的标志。
打破常规的客户服务，让业务更有卖点
在当今充满竞争的商业世界，仅通过及时、正确交付产品来满足客户期望已是入门级水平。这是每一家想在商界中立足的公司必须做到的一点。要令公司与众不同，客户服务创新堪称一个不错的办法。这可令公司扩大业务界线，提升价值创造领域。我将其称为“令业务更有卖点”。
我们来看一下纳尔科化学公司，这是一家化学品专业生产商，公司生产的水处理化学品日益受到欢迎。公司在客户的化学槽上安装传感器，这样一来，客户使用化学品时，它可提供全程监测。无须使用化学品补给车，这为纳尔科公司节约了大量的成本，并且，由于生产计划安排得当，公司在制造过程中实现了更高的成本节约。
之后，纳尔科公司意识到，这些传感器可用于一个新的用途。公司十分了解正在使用这些化学品的水处理系统，因此，如果系统正常运作，它可预测出化学品的消耗速度。纳尔科公司开始对比化学品的实际用量与预测用量，以此作为水处理系统可能存在问题的依据。当发现存在问题时，纳尔科公司就会打电话提醒客户。
与纳尔科化学品年度使用费用相比，大型市政系统出现故障需花费的成本可能高达数倍，因此，这其中存在着巨大的惠益。续约时，纳尔科公司向客户提交了成绩单，展示了与相对较低的化学品成本相比，客户可从它这里获取的巨大惠益。
纳尔科公司描绘了产品服务的新界线，开创了一项创意十足、令双方受益的客户服务。客户从系统成本节约中获取的利益远大于化学品的使用成本，与此同时，纳尔科公司自身亦受益匪浅——价格上调，运营成本下降。
纳尔科公司提供了打破常规的客户服务。它不再仅限于提供“常规的客户服务”，即通过按时按量交货来满足客户期待。
通过打破传统界限，扩大业务范围，纳尔科公司开启了新的机会之门，创造客户价值，建设竞争对手准人壁垒，降低自身成本。以这种方式，纳尔科公司重新界定了自身产品，扩展了传统意义上的业务边界，令其业务“更有卖点”。在此过程中，纳尔科公司获得了最佳客户，并大幅提升了利润率。
SKF Bearings公司的案例为我们提供了另外一个客户服务创新的范例。从传统意义上说，滚珠轴承差异化程度相对较低。然而，SKF公司认真分析客户需求，扩充产品，更加全面地满足客户需求，令其业务更具特色。举个例子，SKF公司在两个重要且差异化程度较高的售后区间内开展业务。
在汽车售后市场(汽车、卡车零部件维修)，机修工在滚珠轴承维修方面存在3个问题：(1)在哪里能买到替换的轴承；(2)如何安装新轴承；(3)在哪里能买到安装轴承所需的工具。
对此，SKF公司是如何应对的呢?设计现成的维修工具箱。这些工具箱包含了维修所需的所有零部件，其中还有竞争对手的产品，以及安装材料和说明书。
相比之下，在工业设备售后市场(工业机器、设备零部件维修)，机器发生故障花费的成本远远大于维修成本。滚珠轴承的使用寿命至关重要，其取决于4个因素：(1)产品质量；(2)产品安装方式；(3)保护滚珠轴承远离环境污染的程度；(4)维护工作的质量。
为满足这一市场需求，SKF公司创立了有计划性的维护方案，旨在减少因轴承失效引发的机器故障时间。方案包括以下因素：具体指定润滑剂，针对够不到的轴承提供自动润滑设备，清洁方案，密封产品，监测、维护管理服务等。
SKF公司扩充了为客户创造价值的方法——不再仅限于销售产品，帮助客户降低总的产品采购与使用成本。借此，SKF公司提供了打破常规的客户服务，令其业务更有卖点。
实现客户服务创新的方法
打破常规的客户服务需具备两个因素：(1)了解客户的业务；(2)了解渠道成本(涵盖买卖双方的联合运营成本)。它与提供完美的常规客户服务流程存在本质差别，后者一般涉及业绩反馈回路和流程调整。
了解客户。首先也是最重要的一点就是换位思考，设计创新做法，提升客户的利润率。这需要充分了解客户的业务，这一般通过现场考察和访谈方式来完成。
一般来说，销售人员是公司与客户之间的主要联络渠道。不过，销售人员往往侧重于通过常规客户服务销售更多的产品。相比之下，打破常规的创新做法则要求公司的运营和营销经理通过与客户直接打交道和现场考察详细了解客户情况。
发现这些潜在信息的关键就是，在足够多的客户身上花费足够多的时间，发现客户的真实需求。问问自己：如果你真的很想改善客户的运营情况，并且假设你亲自管理他们，你会做些什么?如果你没有充足的信息，就无法精确作答，那么，花时间更加系统性地了解客户，这是极具成效的做法。
最重要的一点是，打破常规的客户服务需要从全新的角度审视客户的运营状况，其侧重点应当是发现机会，改善客户的业务。纳尔科公司和SKF公司的创新做法首先要求换一个角度审视传统的客户关系。探索这些见解无须详细分析或具备专业的技术知识，只需要有清晰的愿景与开放的心态。
绘制渠道地图。了解提供服务的成本是第二个关键因素。这需要建立一个快速、有效的成本模型，模型需囊括公司和几个典型客户。绘制渠道地图即可实现这一目的。它代表了延伸供应链上的实际产品流，供应链涵盖了公司与客户的运营活动，并且渠道地图上明确列明了每一个步骤的相关时间、活动、成本和订单差异。通过它，你可对当前现状一览无余，并且可迅速发现自身及客户公司中最大的成本与潜在惠益集合体，即最重要的利润杠杆。就大多数战略分析而言，70％的精准度是取得成功的关键所在。
下文以具体例子阐释了一家公司利用一个工作小组绘制渠道地图的过程：
工作小组首先审查了小规模产品样本3个月来在某一运营区域内的流动与累积情况。他们在公司内以及几个客户样本中追踪产品流，从供给点一直追踪至消费点。这项审查工作令他们了解了基本的消费模式、产品流动和库存情况。另外，小组绘制了每个阶段的活动图表(比如运输、卡车卸货、往仓库货架上摆货、选择客户订单等)，大致估算各个阶段的成本。
小组不仅审查了公司的库存补充、运输和库存模式，还拜访了几个客户和供应商，以了解他们的运营状况，发现产生这些模式的内在因素。在一个客户那里，小组开展了一项简短的现场成本研究，研究结果证实了他们的粗略估测值。通过相对较少的产品，以及可管理的客户与供应商样本，小组收集到了与产品实际流动及成本结构相关的具体信息。小组利用这些信息开发了一组计算机成本模型，在产品流进展过程的每一个点上描述公司和重要客户的情况。清楚无误地了解了完整的活动与成本概况后，小组发现了内部及客户公司中可予消除的巨额成本环节。
此时，小组决定应将重点放在与公司最大的客户开展协作上，以改善销售预测，消除客户订单模式的波动性。之后，小组拓展分析，将其他多个产品、区域、客户和供应商纳入其中，以验证他们的假设，这是迅速削减成本的最佳做法。
小组粗略估算了可以实现的新成本，与拜访过的客户及供应商进行了探讨，之后利用修改后的信息重新运行成本模型，最终得出了订单对公司和客户总体惠益的广度估测值。最后，小组确定了新系统需要作出的重要变革。
战略型客户服务
公司若能为客户提供精心设计且打破常规的服务套餐，就可改变自身的战略定位——由一家普普通通的商品供应商转为极具特色的提供商。
要想实现这一转变，供应商必须提供一套精心设计、可提升客户利润率的服务。这不仅可提供较高的价值，而且重要的是，它可将客户采购流程的位点由成本导向型的低层员工转至价值导向型的高层经理人。
开发客户服务套餐时必须考虑竞争对手的活动。部分打破常规的客户服务，例如供应商库存管理等，可有效阻止竞争对手抢夺重要客户。此处，先发制人至关重要。
打破常规的客户服务与客户关系和产品遴选之间的相互作用力较大。不同的客户有着不同的服务需求、不同的价值认知、不同的变革准备程度，这一过程必须予以认真管理。仅仅提供一份有创意的客户服务列表会令公司错失这个至关重要的机会，并为未来的发展埋下隐患。
令客户关系由相对疏远转至高度差异化，这通常存在一套逻辑顺序。有些打破常规的客户服务为加深公司与客户之间的关系起到了抛砖引玉的作用，有些服务为建立更具价值负载的客户关系创造了一个天然的迁移路径，还有一些服务则被客户关系“套牢”。必须很好地理解这套逻辑顺序，并将它纳入公司的客户计划。客户协调工作必须由运营经理和销售人员共同参与。
在大部分公司中，开发、提供打破常规的客户服务几乎不需要新的技能。相反，一个新的不可或缺的构件就是，致力于对客户业务有新的认知。这涉及下定决心打破传统的机构壁垒，尤其是公司内部的壁垒，以更好地利用公司的所有资源，建设强大的、全新的客户关系。
重要的是，由于多余库存可迅速变换成现金，冗余职能纷纷取消，大部分打破常规的客户服务实际上一开始即可创造收益。
与常规客户服务相比，打破常规的客户服务在方方面面都存在本质差异。它涉及为客户创造新的价值，与此同时，大幅降低供应商的成本。它是利润率管理的一个基本构件，因为它可以锁定你的最佳客户，增加最佳客户与公司自身的销售额和利润率。
它具备至关重要的先发制人优势。“下手不快”的风险就是，公司可能会失去最佳客户——比如客户整合供应商，或者竞争对手通过打破常规的创新，击中你的要害。
与价格竞争不同的是，如果竞争对手通过打破常规的客户服务抢走了公司某个客户，那么你的公司很可能无法再让这个客户回头。反过来说，如果迅速创新，未来数年内，你可以保住最佳客户，获得他们基本的利润流。