「你的看法呢？」
我常常问这个问题。我带领的团队都知道，当他们带着问题来找我时，我可能会先问这个问题。有时候，我甚至会先说：「我不知道。」我们服务的公司让领导人自行决定，如何透过寻找那个问题的答案，来指导同事与员工。通常，当我问出前述那个问题后，团队想到的答案都比我的答案还要好，或者是我先前未曾想到过的答案。
这可以是非常强大的技巧，特别是在没有任何单一正确答案的情况下，而对从事尖端科技工作的人来说，必然常碰到没有单一正确答案的情况。但唯有在重视倾听的组织内，这个技巧才能发挥效用。
在任何一家像推特（Twitter）这样不断成长、持续变动的企业里，很少有事物能长期维持不变。新的团队组成、新成员加入，根据新的优先顺序而快速调整专案。
我们的工作环境中一成不变的事物如此稀少，而我们无法掌控的变数又这么多，因此很重要的是，要特别努力专注在我们能掌控的事情。
倾听是个遭到忽略的工具，但若运用得当，就能创造出安全的环境。过去数十年有好几项研究曾估计，我们大约有三分之一到二分之一的时间用在倾听。但听完后记得的内容却不多。早在1957年，研究人员就发现，在对方刚说完话的时候，听的人还记得对方说的内容大概只有一半。我们没有理由认为，到现在这个比例会比较高。
倾听可能是相当难以驾驭的技能。我们在主管领导力培育课程中发现，凸显三个不同层次的倾听很有帮助：
内在倾听（internal listening）：即使你假装自己的注意力是放在对方身上，但其实是专注在自己的思绪、担忧、优先事务。我们在培训课程中，通常用一个简单的东西来说明这类型的倾听，那就是iPhone。人们的反应通常是大笑，不是因为这很有趣，而是因为他们知道这正是他们自己最常出现的倾听类型。
专注倾听（focused listening）：能够专注在对方身上，但你仍然没有完全与对方连结。你可能放下手机，并不断点头表示同意，但你也许没有留意到对方分享内容里的细微枝节。
360度倾听（360 listening）：这正是产生奇妙效果的做法。你不只聆听对方在说什么，还注意对方怎么说，更好的是，还注意到他们没有说什么，像是他们在谈到某些主题时会特别有劲，或谈到什么主题时会有些迟疑，并转移到其他话题。
我关上电脑，只有我和对方分坐在桌子的两侧，此时我们之间存在某种连结。有种能量，提醒我们，如果我们全心注意对方说的话，就有可能会发生什么事。它提醒我，我们携手合作这件事为什么如此重要。
倾听能创造一种宽阔空间，我们需要这种宽阔性才能把工作做好。反之亦然：我在日常生活中愈能创造出足够的空间，就愈能倾听他人的谈话。如果我的行程安排了一场接一场的会议，我的目标就变成要有足够的时间赶到在另一栋建筑物举行的下一场会议。若我能有策略地在自己的行事历上创造空间，好好反思谈话内容，并准备下一场谈话，我与其他人谈话时就能更专心。
我在职涯初期曾有一次与上司的面对面直接互动对我很重要，当时我忙着向她报告我手边工作的最新进展。我说：「我唯一还没有做的事是…」话还没说完，她就打断我问到：「这些事情对于解决组织内的问题有什么帮助？」没错，一记重击。这是个威力强大的问题。那位主管直接点明我专注在把事情完成，却没有把这些工作与公司的任何策略优先事项连结在一起。她继续问到：「这所有事情彼此之间怎么串连在一起？」这两个问题彻底改变了我做事的方法。而那个主管也会在我们大部分的一对一谈话中，打开她的笔电工作，当我分享最新进度时，她会点头微笑，半留意我说的话。只有当她关上笔电，以及她的行事历没有塞满会议的情况下，我才能从我们的会谈中得到些东西。在这种情况下我们才有建立连结，我有学到东西，而我们都觉得在谈话中完成了些什么。
最近，我在旧金山举办的「智慧2.0（Wisdom 2.0）」研讨会中，和艾琳．费雪（Eileen Fisher）与吉特．克劳馥（Kit Crawford）谈到这件事。艾琳是艾琳费雪公司的创办人暨董事长，吉特是Clif Bar & Company的企业主暨共同愿景长（co-chief visionary officer）。我分别询问她们如何领导，两人都回覆，透过倾听。
艾琳说她刚创业时对商业一无所知，所以她必须认真倾听别人谈话，来学习与了解各项事务。吉特在开会时尝试让不会主动发言的人也加入谈话。她会直接问他们的意见。她们两人也都曾经处理过情势紧张的法律相关事务，必须倾听各个利害关系人的看法。她们提出问题，更深入询问每个人，为何他们觉得必须采取某项行动才是正确的，最后再做出最终决定。就像吉特说的：「我们花愈多时间倾听自己，就有愈多不同的选择机会。你应聆听他人的想法，然后勇敢做出自己的决定。」
那么，如何让我们多倾听呢？以下提供三个建议：
看着对方的眼睛。
美国麻省理工学院（MIT）教授雪莉．特克（Sherry Turkle），专门研究网路连结心理，她在近期推出的《重拾谈话》（Reclaiming Conversation）一书中明智地写到：「我们面临重大抉择。重点不在于丢掉我们的手机，而是带着更明确的意向来使用它们。我们必须重新开始交谈。」开会时请放下你的手机。关上你的电脑。看看如此一来你对于自己的工作与一起工作的同事，是不是更加充满干劲。
在日常生活中创造自己的空间。好好管理你的行事历，不要再把每日行程都塞得满满的。你团队里有哪位成员可以参加那个会议？那场会需要用到一个小时吗？或者三十分钟就够了？每天保留一些反思的时间与空间，如此一来，有人和你交谈时，你才能全神贯注地倾听。
问更多问题。
下次有同事或部属向你寻求建议时，要确认你有认真倾听对方说的话，并了解情况。然后在你回答之前，先问问题。厘清对方真正需要的是什么，通常他们只是要确认自己的想法没有错。
一如往常地，凡事皆有例外。我们不能永远都只是问问题；如果真的用心听对方说话，我们会发现，有时候他们需要更多的指示、指引，甚至是某种观点。实际上，在大多数情况下，我们不是单纯地把手机关掉然后放在抽屉里就行。
我们推特的员工，努力宣扬社群媒体平台的威力，可用光速连结世界各地的人们与分享资讯。然而，我们也必须埾持要花一些时间不受打扰地面对面交谈。即使我们身处的世界已打破疆界且能立即进行全球连结，但最强而有力的沟通模式，依旧是两人之间彼此倾听。