1997年两个刚毕业的MBA创建了911礼品公司。公司结合网站和免费客户服务中心，通过两个固定供货商提供迎合最终购买者的礼品。虽然新公司吸引了礼品赠送者，但它也有一些缺点：公司的名字由于含有救护车的寓意，吓走了许多潜在顾客；公司的供应商提供的礼品种类缺乏创意；资金的缺乏抑制了公司的增长能力。结果，到1999年初公司陷入了困境。前一年通过网站仅销售了大约100万。最后，公司所有者决定彻底改造公司。
新的使命和公司战略
所有者的第一个动作就是聘请了一位精通营销的首席执行官。他们将希拉里·比林斯(Hilary Bilings)，一位36岁的经理，从威廉姆斯一索拿马(William-Sonoma)吸引了过来，她曾在那里成功地开发了公司的陶器仓库的目录运作。
通过对911礼品公司的优势和劣势的分析，她给公司提出了一个新的使命和竞争战略。公司不再将自己定位为紧急临时购买时的礼品中心，而应对准高档市场。公司还应扩大对礼品赠送机会的定义。“大多数的在线零售商本质上都是让顾客自行购买，”比林斯女士说，“他们都是到圣诞节前才重新出售礼品。这和专营礼品的公司有很大的区别”。
在成为911CEO的六个星期内，比林斯女士制订了营销和经营计划，详细规定了公司应该如何实现其新的战略使命，并任命了一个新的核心管理团队。然后她通过放映详细说明公司新计划的幻灯片，争取硅谷的风险投资资本，并最终以公司约1／3的所有权作为交换，从红杉资本集团得到了2 100万美元，从万事通资本得到了1 000万美元。
新的营销变革计划
目标市场
为了与公司新的战略使命保持一致，公司将其营销努力对准了经过更为审慎选择的潜在顾客细分市场。新的目标市场与比林斯女士曾经在威廉姆斯一索拿马时所了解的相似：高收入(年收入超过85 000美元)，受过良好教育的专业人士，包括男性和女性。同时还关注那些与互联网有联系或曾有在线购物经历的人群。
为了了解公司目标顾客的需求和偏好，管理者做了一些定性的营销调研，对一些目标顾客进行了非正式的访问，并分析了过去的销售模式。但是，公司最初依赖得更多的是管理者从过去的经验中获得的顾客知识。一位经理回忆到，“我们用一种亲密的态度来谈论我们的‘目标’顾客”。“他们穿什么类型的衣服，开什么样的车。我们制作了一个标注了‘他’和‘她’的海报，并在每一件我们认为他们想购买的产品下面贴上了可邮寄的标志。”
新的产品线和公司品牌
凭借关于目标市场期望的信息和直觉，公司经理开始着手升级产品线。与许多供应商签约提供高品质和高档的产品：琥珀心形项链；老式温度计；定价46美元的水晶花瓶，里面放着七节竹——这在亚洲是好运的象征。公司还与供应商合作独家销售首批产品——一系列被称为“生活百宝箱”的礼品篮，例如，定价48美元的，为钓鱼迷设计的内装12块手工制作的鱼形饼干的钓鱼篮。
公司用来重组其产品的另一个标准就是高的毛利率。公司大多数的产品都能实现50％或更多的毛利率，由于顾客服务需要巨大的开销，因此高的毛利率是必需的。比林斯女士认为顾客服务是通过建立顾客忠诚和重复购买以实现追求未来成长的公司战略所不可避免的。“你必须把握顾客的经历——而这就必须付出成本。”911礼品曾经销售的450个存货单位(SKU)中的大约一半都被淘汰了，但也增加了超过300个的新条目。
为了简化顾客对其喜爱的礼品的搜索，公司还重新设计了它的网站。新的网站允许顾客通过礼物接受者的类型、礼品赠送场合或产品目录来查询。
最后，为了更清晰地体现公司全新的高档定位，公司更名为“红包”。这个名字来源于亚洲的一个习俗，通过赠送装在红包中的现金或小礼品来体现特殊的时刻。它同时也提出了一个独特的包装方法：所有红包的礼物都放在一个有弓形提手的红色礼盒中递送。
广告和促销
在离假期销售旺季只有几个星期的时候，红包公司决定用新到资金的1／3来做广告，目的是让顾客知道自己的公司。公司没有做昂贵的电视广告，而是将资金集中花在了一系列刊登在报纸和杂志上的广告上，比如《纽约时报》，它的读者群也就是红包的目标市场。公司还花钱与许多网站建立了合作关系，如美国在线(American Online)，雅虎(Yahoo)和Excite等门户网站，以及一些受众更窄的网站，像iVillage.com。公司在这些合作上花了200万美元——或支付固定的费用或按销售百分比提成。这样做只为了一个简单的原因：“人们在线购物的地方就是门户网站”，红包公司掌管经营开发的副总裁这样说道。最后，公司还通过派发印刷目录来吸引那些喜欢非商场购物等传统形式的人群。
分销和订单处理
红包公司拥有自己的存货、营销、系统管理和顾客服务运作。但是它还没有足够的资金来发展自己的物流和订单处理操作。结果，公司与俄亥俄的一家物流公司ComAlliance签约，提供仓库并处理相关的所有事宜，包括员工希望制作的许多精美的包装。
ComAlliance坐落在一个航空快递(Airborne Express)跑道的尽头。因此，凌晨2点从仓库出发的货物4:30就能装上飞机并在中午到达目的地。这就使得红包公司能作出这样的承诺：平安夜送达的礼品可以在12月23日午夜才下订单，这个承诺也是公司早期品牌建设的核心。
顾客反馈
自从网站建立并运行以来，管理者就能随时跟踪销售并迅速调整产品组合。例如，葡萄酒的销售没有预期的快速，一小时只卖出了6瓶。因此被替换成了Zen酒桶，其可靠的销售频率是每5分钟1桶。
变革结果
红包公司新的管理团队在1999年圣诞节的前60天采用了新的在线运作。在两个月的时间里公司就卖出了20 000件产品，获得了比过去两年更多的收入。它的网站联盟和广告都非常有效。最重要的是，公司实现了它的承诺。它准确地处理了98％的订单，99％的货物按时送达，仅有2％的收货人想退回他们的礼物。
从负面来看，在它实行的第一个月里，公司就为每1美元的销售支付了将近4美元的营销费用。但是随着对公司品牌的认知在目标市场中增长起来，红包公司能够降低昂贵的媒体广告预算，将顾客认知成本减少到不足30美元，并快速增大了顾客基础和收入。2003年销售收入达到最高的7 000万美元，而当公司的利润率不再那么高时，在2004年第一个季度通过运作140万美元的资金实现了正向的现金流。确实，在写作本案例时，公司的管理者感到未来是很有希望的，他们计划将公司股票上市的启动资金定为3 100万美元。