维度一：基于企业文化的培训需求
企业创立之初，老板一个人就可以管理到公司的方方面面。随着企业规模扩大，更为复杂的组织使得通过流程制度来均衡各方面力量变得重要。但随着经济发展和社会对人本主义的共识，文化管理将在企业中扮演日益重要的作用。
企业文化是企业每个员工共有的心智模式和价值理念的集合，无孔不入。一个适合的企业文化能够让战略和业务实施更加顺利，例如让协作、创新、服务等价值变成每个人内在的理念和行动的方向。企业对企业文化的建设的需求是非常合理的，因为如果说制度流程能让工作做成，那么企业文化则能让工作做好。
企业文化培训不能是单纯的灌输，如何通过行动让员工感受文化是企业文化落地的重点。华为非常重视企业文化，2011年的马电事件，华为在内刊连续多期多版刊登客户投诉信和深刻反思，剖析问题，强化组织文化意识。
维度二：基于战略发展转型的培训需求
商业环境瞬息万变，企业舵手常常根据环境变化而变革组织方向，但众人划桨开大船，越大的企业这种变革或转型就越困难。那些能够快速适应环境变化的，都是内部上下一心，行动性极强的企业。
如何统一内部员工的认识，明确同目标的差距，找到行动的路径，采取行动并持续前进，是组织战略变革后最为关注的问题。成功的战略变革或组织转型，应当能快速地在这几个方面取得成效，在关键时刻，这也是企业对内部各个职能和部门的最重要要求。
维度三：基于人才梯队建设的培训需求
价值的创造中需要诸多资源的整合：财务资源、技术资源、土地资源等等，当然还有最为重要的人力资源。把人作为资源并非是要把人降低到物的地位，但是在保障公司持续创造价值方面，持续的人才供给常常是限制性的因素。
人才梯队建设需求的核心是要打造一条人才供应链，这个供应链能源源不断地输出组织所需的人才，虽然并不是也没必要所有人才都只能由内部培养，但内部培养的人才更能避免文化冲突、提高归属感、降低成本和风险、并激发员工士气。
《苏宁：背后的力量》一书中提到，苏宁针对不同岗位、不同层级的需求，制定了完整的“EAB梯队”，明确接班人计划。人才的持续输出决定了企业的可持续发展。
维度四：基于职业生涯的培训需求
中国有句古语，“扶上马，送一程”。优秀人才是在真实的商业挑战中练就而成的，但组织在关键时刻的支持也必不可少。如何满足员工职业生涯发展的需求？这是培训最基础的问题，却也是永恒的问题。员工往往在职业生涯过程中的新入职、晋升、转岗和成熟的关键时刻，会出现不胜任或想要更进一步的情况，这时需要组织及时且强有力的支持。
如果员工新岗位初期未能好好掌握工作要领，往后的工作难免会走“弯路”，效率和绩效也会大大降低，还会为公司带来不必要的风险。如果胜任岗位后想往更优秀的方向发展，也需要组织的支持和培养。
按照查兰的领导力发展通道理论，从自我管理到管理他人是一个巨大的转型与挑战，但以往很多企业注重提拔，忽视培养，常常跻身高层仍欠缺基础管理技能，影响组织绩效。这些关键时刻的帮助往往能推动员工实现大发展大进步，在岗位工作上也会更加自信，发挥所长。因此，培训必须有效嵌入员工职业生涯规划，对职业生涯的关键时刻予以支持。
维度五：基于绩效改进的培训需求
组织绩效的达成是群体互动的结果，并不止是每个员工、每个部门绩效的简单相加，组织绩效是衡量一个组织运营是否良好的重要标志之一。组织绩效提升是当前企业培训面临的最大的挑战之一，助推绩效提升一直是培训部门和业务部门共同关注的永恒话题。组织绩效不佳的原因既有来自外部环境因素，也有内部管理因素，和人的因素。相对而言，外部环境因素和内部管理因素的可控性不强，因此，可通过提升人的能力达成绩效改进。
企业通过对员工个人开展绩效管理，一方面起到激励员工的作用，另一方面，通过对绩效考核结果的分析，发现工作中的不足，分析员工能力的差距，并基于对绩效差距的分析制定员工提升和发展计划，帮助员工提升个人能力，促进个人绩效的提升，支撑企业绩效提升目标的达成。
员工个体的绩效问题一般由多方面的原因所引起，一般有员工自身的原因和非自身的原因，若是员工个体在知识和技能不足而造成绩效不佳，可通过培训来提升；若是员工的工作态度造成绩效不好，那么问题可能来自多方面的原因，需要深入分析具体原因。再者，若员工的绩效问题来自非自身因素时，这就要更深入地去分析，或许需要从公司的政策、制度等方面入手解决问题。