探求员工高绩效水平的道路是不可预见的，工作设计通常都是以知识为基础的，恐怕这在泰勒做出贡献的时代是不存在的。根据20世纪80年代人们在运用、证明和进一步发展社会技术系统概念的过程中所积累的经验，我们对于后工业化时代的组织设计有了一个完善的思想，它能够使职场的绩效和生产效率最大化。
组织设计的高绩效工作体系(HPWS)是一种有序的结构，它能够将工作、人员、技术和信息以特定的方式结合起来，使它们之间能够相互适合，有效协作，从而达到以对客户需求和其他环境要求有效反应为特征的高绩效水平。高绩效工作体系的特征包括十条设计原则。这些原则与传统组织设计的相应原则存在着巨大的差异。下面，我们就来看看它们是如何创造高绩效工作的。
1.市场驱动的设计和运营
一个企业想要成功，其设计和行动必须根据客户和外部环境来确定。这种规则使员工能够生产和提供符合客户需要和期望的产品和服务。
2.工作体系最优化
工作体系在设计上既要实现机械的准确性，又要使员工的工作绩效和生产效率最优化。
3.明确的指导和期望
所有的工作都要有明确的目标、产出要求和一致的绩效标准。员工在确定如何完成工作时施加自己的判断，并权衡比较自己的能力和工作的挑战。
4.获得授权和自我管理的团队
面对客户严苛的要求，团队在资源保证充分的条件下有责任提供最完善的产品，并确定如何能够最好地完成自己的工作。
5.能够重新设计工作流程
当工作团队需要对环境要求和各类情况做出反应时，他们有能力改进或彻底重新设计工作流程。
6.工作弹性和绩效支持
在工作团队中，每个人要共担责任以扩展技能和知识、制造弹性、扩大参与、方便学习，并产生内在的动力。
7.支持型的管理体系和文化
内部统一的设计保证了管理体系(比如计划、预算，决策制定)、信息体系以及管理流程的相互一致。
8.支持型的人力资源政策
组织采用后工业化的员工政策，包括基于团队的选举、基于技能的酬金、绩效支持、同级反馈、团队红利、简化级别和利益共享。
9.开放的信息通道
工作团队需要关于环境、流程技术、产出和偏差等的信息(不只是数据)，并在需要的时候有能力获取、运用、创造和发送信息。
10.源头偏差控制
工作团队和流程设计要做到：错误在刚发生时就能够被检查出，并可以得到控制；还要创造出对正确信息的需求、监测和避免错误的工具。
一旦具备了这些特征，工作设计就会产生非同寻常的效果。与使用传统的原则相比，以这些原则设计的工作单位能够取得卓越的绩效，这个结论已经得到20多年来的实践的证明。这些工作团队大体上取得以下成绩：
- 提高了生产效率——30％～40％的改进；
- 改善了客户的满意度——总体质量得到提高；
- 总体上降低了成本——减少了40％—50％；
- 提高了内部的动力——驱动员工做得更好；
- 降低了离职率和缺席率——减少了50％-100％；
- 增长了知识——对新思想持开放态度；
- 增加了适应的能力——对变化更快地反应。
无论是在新的还是在业已存在的工作场所，这种方式都获得了极大的成功，尤其是在那些使用这些工作设计原则设计的新生产企业中更是获得最大的成功。事实上，美国的一些大公司正是使用了这种新的工作理念才获得了闻所未闻的高利润率，并一直持续了许多年。
尽管许多知名大公司成功地应用了这些原则，但是在已有的传统管理文化中，实施并维持这些原则并不是容易的事情。其中有些公司比其他公司做得要好，很大程度上是因为新设计方法引入的方式不同。是否采用新设计方法应该根据组织改善业绩或解决问题的需要而定。
与许多公司现在仍在使用的官僚组织风格的设计原则相比，高绩效工作设计方法是根本不同的。尽管它并非放诸四海而皆准，但是这种概念很适合解决管理所面临的挑战，即支持新的完全不同的劳动力群体，他们是相对复杂的知识和服务专家。这种理念为管理提供了有用的指导，提出要创造一个能够支持员工且带来显著绩效改进和生产率提高的有效工作环境。